U ging bij P&V aan de slag na de ontmanteling van Rainbow ICT Services. Wat waren uw eerste beslissingen?

JOHAN DEKENS: Rainbow ICT Services, waar ik 11 jaar algemeen directeur geweest ben, werd eind 2000 opgericht door verzekeringsmaatschappijen DVV (nu Belfius Insurance Belgium & Corona, want Belstar werd in 2008 verkocht) en P&V (met zijn leden P&V, Vivium en Actel Direct), die in 2003 het gezelschap kregen van Swiss Life groep (nu Delta Lloyd Life), met inbegrip van Zelia. Met ongeveer 160 medewerkers zorgde het bedrijf voor de diensten betreffende infrastructuur, netwerkbeheer en de ondersteuning van de kantoren voor deze partners. Maar de structuur werd eind 2010 ontmanteld en ik ging aan de slag bij P&V dat de hoofdaandeelhouder was van Rainbow ICT Services en waar ik al snel de vraag kreeg om de informatica te gaan leiden. Ik heb toen kunnen vaststellen dat de it-organisatie weinig structuur had om historische redenen in verband met de verschillende overnames, en dat er nog heel wat integratie-inspanningen gedaan moesten worden. Zo hadden we voor levensverzekeringen bijvoorbeeld ongeveer 12 verschillende platformen. We hielden een enquête bij de business om de perceptie op de it-prestaties en de samenwerking met de business te bekijken, zowel op tactisch als op strategisch niveau, een soort enquête die we al eens deden bij Rainbow ICT Services voor de operationele service. En het antwoord was duidelijk nee. Er werd dus besloten om een programma op te starten om de it om te vormen en een Business Alignmententiteit op te richten die de strategie van de business mee moest helpen uitstippelen en vertalen naar it-termen. It moet de business immers ondersteunen zonder het initiatief te nemen, en moet aandacht hebben voor de behoeften en eisen van de business. It is...

JOHAN DEKENS: Rainbow ICT Services, waar ik 11 jaar algemeen directeur geweest ben, werd eind 2000 opgericht door verzekeringsmaatschappijen DVV (nu Belfius Insurance Belgium & Corona, want Belstar werd in 2008 verkocht) en P&V (met zijn leden P&V, Vivium en Actel Direct), die in 2003 het gezelschap kregen van Swiss Life groep (nu Delta Lloyd Life), met inbegrip van Zelia. Met ongeveer 160 medewerkers zorgde het bedrijf voor de diensten betreffende infrastructuur, netwerkbeheer en de ondersteuning van de kantoren voor deze partners. Maar de structuur werd eind 2010 ontmanteld en ik ging aan de slag bij P&V dat de hoofdaandeelhouder was van Rainbow ICT Services en waar ik al snel de vraag kreeg om de informatica te gaan leiden. Ik heb toen kunnen vaststellen dat de it-organisatie weinig structuur had om historische redenen in verband met de verschillende overnames, en dat er nog heel wat integratie-inspanningen gedaan moesten worden. Zo hadden we voor levensverzekeringen bijvoorbeeld ongeveer 12 verschillende platformen. We hielden een enquête bij de business om de perceptie op de it-prestaties en de samenwerking met de business te bekijken, zowel op tactisch als op strategisch niveau, een soort enquête die we al eens deden bij Rainbow ICT Services voor de operationele service. En het antwoord was duidelijk nee. Er werd dus besloten om een programma op te starten om de it om te vormen en een Business Alignmententiteit op te richten die de strategie van de business mee moest helpen uitstippelen en vertalen naar it-termen. It moet de business immers ondersteunen zonder het initiatief te nemen, en moet aandacht hebben voor de behoeften en eisen van de business. It is in de eerste plaats inderdaad een service provider, een enabler met een ondersteunende functie, het is echter niet de bedoeling om de it-belangen op zich te verdedigen, maar om ze te vertalen in businessbelangen. Voor de methodologie viel de keuze op een business dependancy network dat vertrekt vanuit de strategische behoeften van de business en ze vertaalt naar businessveranderingen, dan in it-veranderingen, en dan uitmondt in de bedrijfsstrategie op strategisch, tactisch en operationeel vlak, met gepaste communicatiekanalen. Deze enquête wordt nu regelmatig overgedaan om de tevredenheid van de business te meten en om na te gaan of de inspanningen vruchten hebben afgeworpen. Een ander groot project dat werd opgestart had betrekking op governance, meer bepaald it portfolio management, hoewel er nu heel wat projecten zijn die niets te maken hebben met it en die waarschijnlijk ook een ondernemingsbrede portfolio zouden vereisen. Voor de hele groep werd er trouwens een pmo (project management office) ingevoerd. Er is heel wat tijd gekropen in de uitstippeling van de it-strategie, die is opgebouwd rond 4 grote pijlers: operational excellence, steunend op ITIL en Cobit 5; ensemble (samen met de business); people; en technologie & innovatie. JOHAN DEKENS: We hebben voortgewerkt aan de integratie en migratie, gezien de geschiedenis van het bedrijf. We gingen geval per geval te werk, in functie van criteria zoals volumetrie, de gebruikte technologie of de economische aspecten, zoals de onderhoudskosten. Dit alles gekoppeld aan een belangrijk change managementluik dat moet worden begeleid, en rekening houdend met het feit dat de business blijft evolueren. Op het vlak van infrastructuren hebben we ons bepaalde platformen weer eigen gemaakt, gezien de ontmanteling van Rainbow. Office 2010 werd trouwens ontplooid, net als Exchange, SSCM, Forefront Protection, enz. Dit jaar wordt Windows 7 volledig geïnstalleerd, terwijl we experimenteren met Windows 8 op tablets, samen met de business. Ook samenwerkingstools, sociale media en documentbeheer zullen in 2013 en 2014 ingevoerd worden. Er werden ook veel gezamenlijke inspanningen geleverd voor Solvency II. Zo werd SAS gekozen als gemeenschappelijk datawarehouse. Er blijven echter nog veel onzekerheden bestaan rond de reglementering, terwijl de looptijd nog niet duidelijk is vastgesteld. We werken verder aan onze ontwikkelingen van de front-office en onze portals. Vroeger hadden we verschillende, weinig modulaire front-offices, maar nu gaan we front- en back-office loskoppelen van elkaar en kiezen we voor de open sourceoplossing Liferay als platform en voor open source Alfresco inzake documentbeheer. De sites vivium.be en p&v.be worden binnenkort aangepast. Globaal genomen steunt it op 2 grote basistechnologieën: Java voor de front-office, met Linux op de Intelplatformen en mainframe; en Cobol voor de back-office, naast MS Office en Windows en VMware. JOHAN DEKENS: Deze grote projecten hebben vooral betrekking op de business. Zo gaan we onze claim processapplicatie herbekijken, wat een invloed zal hebben op ons it-platform. We zullen onze ontwikkelingen voor Solvency II voortzetten, ondanks de onzekerheden met betrekking tot de looptijd. Ook onze front-offices worden verder onder handen genomen. Voortaan worden de eindklant en de tussenpersoon als uitgangspunt gebruikt. Mobiliteit is ook een gebied waarin we steeds meer actief zijn, vooral op het vlak van applicatieontwikkeling. Intern stellen we ons voorzichtiger op tegenover de komst van mobiele apparaten. We kozen voor de BlackBerry in de onderneming en doen momenteel een test met Windows 8 op tablets. Ook bieden we in onze gebouwen wifi-toegang van het guesttype aan. Het is een soort van byod (bring your own device), maar we zijn wel erg voorzichtig in dit opzicht. Op het vlak van mobiliteit laat de P&V-groep toe dat de medewerkers 1 dag per week thuis werken, dankzij de beveiligde ontplooiing van de Cisco IP die enkele jaren geleden werd doorgevoerd. JOHAN DEKENS: In principe ben ik absoluut niet tegen cloud, maar we moeten dit geval per geval bekijken en er geen doel op zich van maken, maar wel rekening houden met de meerwaarde ervan. Zo onderzoeken we cloud voor onze brm/drm/crm, waar we Salesforce.com vergelijken met Microsoft Dynamics, ook voor human resources bijvoorbeeld. We kopen trouwens IBM mainframe informaticacapaciteit bij NRB in de vorm van IaaS (Infrastructure-as-a-Service), een keuze vanwege het financiële model van de software en de schaalbaarheid. JOHAN DEKENS: De voorbije 5 jaar hebben we onze it-uitgaven met maar liefst 25 % teruggeschroefd, dankzij de stroomlijning en migratie van onze platformen. Maar nu hebben we toch ongeveer de bodem bereikt. Het is trouwens mogelijk dat onze investeringen weer een paar procent gaan stijgen. We moeten nu namelijk overwegen om te herinvesteren in de omvorming en verbetering van de business, gezien de projecten voor claim process en solvency. De it-teams werden teruggebracht van 260 naar 230 medewerkers in diezelfde periode van 5 jaar, waarvan ongeveer vijftig externen. Momenteel denken we niet aan outsourcing, want dit moet net als cloud geen doel op zich vormen. Tot slot houd ik me in mijn functie ook bezig met facilities management, dat een zeventigtal medewerkers telt. JOHAN DEKENS: Ik wil eerst duidelijk maken dat ik als cio afhang van Marc Beaujean, directeur support, bestuurder van de groep en lid van het directiecomité, met 3 entiteiten onder zich: informatica en facilities management waar ik verantwoordelijk voor ben, human resources en de change management groep. Ik moet zeggen dat we veel impact en invloed hebben en dat we erg nauw samenwerken. Maar it moet niet alles alleen beslissen en zich niet arrogant opstellen. Want in het verleden kwam it misschien nogal paternalistisch over. Dat kan nu niet meer gezegd worden. We hebben hard gewerkt aan een goede afstemming op strategisch en tactisch vlak, en aan de delivery door de nadruk te leggen op de kwaliteit en de naleving van de deadlines. Hiervoor werden er methodologieën ontwikkeld en deels ingevoerd, alsook een projectbeheer. Het belangrijkste is nu om coherent en op één lijn met de business te blijven. De dingen veranderen immers, zeker wanneer je agile en scrum development invoert. Ik doe ook mijn best om de business te begrijpen en de grote businessprojecten te volgen, en een goede manager te zijn die voor meerwaarde zorgt. De functie van cio houdt immers in dat je kunt leidinggeven en een luisterend oor biedt en zo bruggen bouwt tussen de business en it. Ik heb nog altijd belangstelling voor technologie, maar mijn rol is niet meer echt verbonden met de infrastructuur, wel eerder met de toenadering tot de business. Marc Husquinet