Wat waren uw belangrijkste strategische doelstellingen toen u aan de slag ging als cio van Prayon?

Marc Senterre: Van bij het begin lagen mijn prioriteiten bij de modernisering en diversificatie van de informatica volgens vijf grote pijlers. Ten eerste wilde ik de it-afdeling klantgericht maken. Dat lijkt misschien onbeduidend maar het is volkomen logisch in de industriële wereld. Ten tweede moest ik de businessapplicaties nieuw leven inblazen. Ten derde wilde ik governance en projectbeheer invoeren door de informatica opnieuw te verbinden met alle actoren van de organisatie en door de nadruk te leggen op het belang van de deadlines. Ten vierde wou ik termen als innovatie, samenwerking en mobiliteit een plaats geven in het hart van elke afdeling. Ten vijfde gingen we de infrastructuur intern stroomlijnen en moderniseren.
...

Marc Senterre: Van bij het begin lagen mijn prioriteiten bij de modernisering en diversificatie van de informatica volgens vijf grote pijlers. Ten eerste wilde ik de it-afdeling klantgericht maken. Dat lijkt misschien onbeduidend maar het is volkomen logisch in de industriële wereld. Ten tweede moest ik de businessapplicaties nieuw leven inblazen. Ten derde wilde ik governance en projectbeheer invoeren door de informatica opnieuw te verbinden met alle actoren van de organisatie en door de nadruk te leggen op het belang van de deadlines. Ten vierde wou ik termen als innovatie, samenwerking en mobiliteit een plaats geven in het hart van elke afdeling. Ten vijfde gingen we de infrastructuur intern stroomlijnen en moderniseren. Marc Senterre: We hebben van meet af aan gewerkt op verschillende fronten tegelijk, met de volledige steun van de algemene directie. Voor de klantgerichtheid hebben we opleidingen gestimuleerd en een zichtbare helpdesk in het leven geroepen om onze it een imago van volledige openheid te geven. Daarnaast hebben we een selfservice voor it ingevoerd, zodat elke interne klant op een transparante manier bij ons terecht kan. Op het vlak van de business werden alle SAP-applicaties herzien. Bovendien hebben we de crm gemigreerd naar de cloudversie van SAP C4C of Cloud For Customer. Daarnaast hebben we het Vivaldi-systeem voor het beheer van de actieplannen geïmplementeerd. Dat is een Belgische oplossing die gespecialiseerd is in globale strategie, wat een uitlijning van de business mogelijk maakt. Ook op businessvlak werd governance ingevoerd, met een IT-Comité dat werkt op niveau van de directie. De idee is om minder maar beter te doen en terug te keren naar de grondslagen van de it. Voor het luik innovatie/samenwerking/mobiliteit zijn we overgeschakeld van Lotus Notes naar Office 365 in de cloud, een project dat op amper 6 maanden tijd werd afgerond. Het e-mailsysteem hebben we omgebouwd en elk personeelslid heeft nu een e-mailadres, zelfs de arbeiders. Verder wordt SharePoint volop geïmplementeerd in de organisatie, evenals Skype, met opleidingen voor de verschillende tools. Er zijn ook mobiele apparaten (iPhone/iPad) beschikbaar voor de leidinggevenden, om aan te tonen dat de vennootschap wil veranderen en moderniseren. Nog op het vlak van innovatie heeft ons bedrijf de eerste stappen gezet naar analytics en big data, meer bepaald met een eerste project om de werking van een grondstoffenfabriek voor batterijen te optimaliseren, in samenwerking met drie start-ups. De bedoeling is om alle geproduceerde gegevens te verzamelen en analytische modellen op te stellen die de werking van de operaties kunnen optimaliseren door dus te steunen op big data en kunstmatige intelligentie. We gaan hier met de technologische afdeling van Prayon steeds verder in en hebben met de steun van het Waalse Gewest een oplossing uitgewerkt die op basis van de big data fabrieken kan aansturen. Deze oplossing kan worden gecommercialiseerd als een soort dienstverlening aan derden. Kortom, we bevinden ons in het hart van de pure innovatie in de digitale wereld. Tot slot hebben we ook de it-infrastructuur gestroomlijnd, vereenvoudigd en gestandaardiseerd met oog op de cloud. Zo worden de platformen gehost in cloud en hebben we toegang tot de applicaties in servicemodus. Op die manier konden we onze investeringen en operationele kosten terugdringen en de besparingen herinvesteren in innovatieve projecten. We zitten dus volop in een digitale omschakeling en dat is best opmerkelijk voor een bedrijf dat actief is in een eerder traditionele industriële sector. Marc Senterre: Het uiteindelijke doel van dit uitgebreide programma is dat it weer een bevoorrechte partner van de business wordt en als partner kan praten over nieuwe projecten. Daarvoor bleek een mentaliteitsverandering nodig. We willen dan ook het gevoel promoten dat it echt de technologische expert is en dat we vernieuwende technologische ideeën doen ontstaan. De it-teams hebben hun bijval betuigd aan dit project en deze nieuwe informaticabenadering. Ze voelen zich erkend en beseffen dat ze een grote impact hebben op de business. Het is nu zaak om het ritme van de vernieuwing aan te houden. We hebben een grote stap gezet zonder verschillende tussenstappen te moeten nemen. Dit was maar mogelijk met de steun van de algemene directie. Marc Senterre: Toen ik hier aan de slag ging, had de directie al besloten om de onderneming te heroriënteren en te diversifiëren. Ze wilde streven naar groei en ze vond dat it de motor daarvoor kon vormen. Als cio ben ik lid van de Leadership Council, wat in mijn ogen een kans is om informatie uit te wisselen. Ook werd er een IT-Comité opgericht op het niveau van de directie. Dit comité wordt ondersteund door een groep ambassadeurs: key users en vertegenwoordigers van de dochterondernemingen. Ik wil ook benadrukken dat teamwerk daarbij van fundamenteel belang is voor het welslagen van de projecten. Slagen of mislukken doen we immers samen. We hebben nu een grote stap gezet en ik ben ervan overtuigd dat we de waarde beginnen te voelen die deze vernieuwende projecten hebben gegenereerd. Bogend op mijn ervaring in een grote organisatie heb ik ook besloten om rechtstreeks contact op te nemen met onze grote it-leveranciers, zonder via verschillende partners te gaan. We moeten immers kunnen afstappen van de schroom van een kleine structuur ten opzichte van de grote it-spelers. En dat bleek constructief, want we konden beter onderhandelen over onze contracten. Bovendien kon ik rekenen op mijn netwerk van contacten en dat is een enorme hulp. Marc Senterre: De it-teams zijn relatief stabiel gebleven nadat ik hier aan de slag ging. Ik moet zeggen dat onze medewerkers bijzonder gemotiveerd zijn en ze hebben begrepen dat het gaat om teamwerk waarin de cio al zijn energie steekt. We hebben ook een klimaat van vertrouwen en transparantie tegenover de business geschapen door de gebruikers om te zetten in klanten en partners. En het feit dat we kleinere maar realistische projecten hebben uitgevoerd, heeft geholpen om de resultaten van het geleverde werk snel te zien. Het voordeel in een kleinere structuur is dat het aantal ingezette projecten beperkt is, maar dat je sneller bij het vooropgestelde doel geraakt. De budgetten werden aangepast, wat logisch is gezien de voorgestelde projecten. Vooral omdat vernieuwing aanzet tot vernieuwing. De bedragen die werden bespaard op bepaalde punten, namelijk infrastructuur en operations, werden geherinvesteerd in werkelijk innovatieve projecten. Marc Husquinet