Hoe zag de situatie eruit toen u in juni 2010 bij Lombard aan de slag ging?

ERIC LIPPERT: Er waren verschillende omvormingsprojecten opgestart om van Lombard een leidinggevende dienstverlener inzake wealth management te maken. De ambitie was om de werking van de back-office en de middle-office grondig te herzien. Na een ontwerpperiode van enkele maanden na mijn komst, werden er 5 grote streams bepaald: policy workflow om het interne beheer van de verzekeringspolissen te herzien; investment administration om het fondsenbeheer om te vormen; enterprise architecture om de bestaande en nieuwe workflows te ondersteunen; risk om de verdedigingslinies tegen de risico's te versterken; en change management gekoppeld aan herziening, training en de structuur van de maatschappij.
...

ERIC LIPPERT: Er waren verschillende omvormingsprojecten opgestart om van Lombard een leidinggevende dienstverlener inzake wealth management te maken. De ambitie was om de werking van de back-office en de middle-office grondig te herzien. Na een ontwerpperiode van enkele maanden na mijn komst, werden er 5 grote streams bepaald: policy workflow om het interne beheer van de verzekeringspolissen te herzien; investment administration om het fondsenbeheer om te vormen; enterprise architecture om de bestaande en nieuwe workflows te ondersteunen; risk om de verdedigingslinies tegen de risico's te versterken; en change management gekoppeld aan herziening, training en de structuur van de maatschappij. ERIC LIPPERT: In feite telt Lombard 2 grote activiteitenpolen: het beheer van de verzekeringspolis en het beheer van de 'fonds dédiés' om de reporting, valorisatie, enz. ervan te verzekeren. De moeilijkheid is dat we onze polissen verkopen in meer dan 12 verschillende landen met elk hun specifieke wetgeving, zowel in Luxemburg als in elk ander land. Maar nog vóór de start van deze projecten hadden we vastgesteld dat de softwarearchitectuur die aan de grondslag lag van deze activiteiten zeer complex en heel duur in onderhoud was en dat er weinig controle over bestond. Deze architectuur was met stukjes en beetjes opgebouwd door telkens de beste package in zijn domein te kiezen, zodat er uiteindelijk 15 verschillende packages en ongeveer 275 verschillende interfaces waren. We wilden deze software vereenvoudigen en besloten ze te vervangen door één enkele software die we nog moesten vinden. De keuze is uiteindelijk gevallen op Xentis van de Zwitserse uitgever Profidata. Ook in het kader van het project om de head office om te vormen, moesten we het design afwerken om de software te kunnen implementeren, de processen aan te passen en nieuwe businessmodellen te ontplooien, voordat we het hele project konden lanceren. Eind 2011 werd er dan gekozen voor Xentis, het ontwerp werd afgewerkt in mei 2012 en het project werd gelanceerd in juni 2012, met de start van de productie eind juni 2013. Het project heeft dus een jaar geduurd, wat een mooie prestatie is, dankzij de hulp van Accenture en een perfecte synergie tussen business en it. Daarnaast zijn we gestart met het project om de polissen in een nieuw kleedje te steken. Hiervoor werden de processen herzien en werd er een case managementtool ingevoerd. Concreet genomen werden er 2 luiken binnen het project bepaald: herziening van de businessprocessen en de invoering van tools om aan dynamisch business process management te doen, want ons beroep vraagt heel wat flexibiliteit om ons te kunnen aanpassen aan de behoeften van de klant en aan elke specifieke context. De implementatie van TotalAgility van Kofax begon in juni 2012 en de productie kon eind september 2012 van start gaan. De tool zal worden uitgebreid naar alle processen van Lombard: we spreken hier van een nieuwe laag. We laten onze software voor polisbeheer trouwens verder evolueren op het vlak van de functies, bruikbaarheid, betrouwbaarheid, enz. In het kader van een extranet gaan we voor onze partners ook een tool voor e-forms invoeren waarmee een verzekering online kan worden gesloten. Het doel is om de gegevens vooraf in te voeren, maar we blijven nog wel werken met papieren documenten. Tot slot zijn we voor een flink deel van onze interacties met de banken overgestapt naar Swift. De volledige waaier van Swift-berichten verloopt voortaan automatisch. Bij de 'risk'- stream was de betrokkenheid van it minder groot, maar er zijn wel logtools voor de risico's. ERIC LIPPERT: Inderdaad, we hebben onze infrastructuur volledig veranderd om deze nieuwe tools te onderbouwen en de business te ondersteunen. We hadden een up-to-date infrastructuur nodig om deze nieuwe processen efficiënt en optimaal te kunnen beheren, terwijl de bestaande architectuur aan het verouderen was en op zijn laatste benen liep. De eerste vraag was of we een aankoopmodel met afschrijving zouden behouden, of zouden overstappen naar een outsourcingmodel met gehuurde infrastructuur en een deel van het beheer zouden uitbesteden aan een provider. We kozen voor de tweede oplossing met een beperkt uitbesteed beheer, maar wel met het idee om daarin nog verder te gaan. Na de bepaling van de behoeften, de aanbesteding en de selectie in april 2012, viel de keuze uiteindelijk op Dimension Data. We wilden immers een one-stop-shop voor de hardware, het netwerk, de telecom, de datacenters, het internet, enz. De belangrijkste criteria die de weegschaal deden overslaan waren de motivatie van de teams en de kwaliteit van de service en begeleiding, maar ook het geïntegreerde vBlock-aanbod [een oplossing die VMware, Cisco en EMC combineert, nvdr], want we waren al bekend met de technologie van Cisco en VMware. Dit project werd in mei 2012 opgestart en de migratie was klaar in oktober. Dit alles zonder onderbreking van het werk, volledig transparant voor de business, in het kader van een privécloud. Dankzij deze nieuwe infrastructuur konden we flink besparen, de infrastructuur moderniseren, (meer bepaald de capaciteit van de lijnen en de redundantie), en onze ecologische voetafdruk verkleinen. Dat laatste is niet onbelangrijk, ook al was het geen prioriteit. Deze infrastructuur is ook grotendeels gevirtualiseerd en maakt het mogelijk om met meer afgelegen datacenters te werken. We blijven ook de business dienen met de ontplooiing van een compliance tool om de strijd tegen fraude en witwaspraktijken te beheren, met volgend jaar de monitoring van de transacties, alsook een verbeterde extranetsite en nieuwe back-office-producten en andere initiatieven. ERIC LIPPERT: Het succes schuilt in een combinatie van verschillende elementen: de keuze van de it- en businessteams, de synergie tussen de it- en businessteams met gezamenlijk geleide projecten én sponsors uit de business voor de businessprojecten, een goede planning, een goed projectbeheer, een zeer pragmatische aanpak met de wil om ons aan te passen aan de softwarepakketten door de procedures te veranderen, een doorgedreven design van de oplossing om onbekend terrein te vermijden en vooruit te kunnen lopen op mogelijke problemen, sponsoring van het uitvoerend comité, controle en strikte monitoring van de projecten, de wil om vast te houden aan een package, enz. Om nog maar te zwijgen van de begeleiding van Accenture. En natuurlijk hebben we een hoop werk verricht... Met als leidende gedachte dat it ten dienste staat van de business. Ik had wel het geluk dat er geluisterd werd naar mijn voorstellen, vooral op het vlak van datawarehouse en extranet, en naar de prioriteiten die ik voor de projecten vooropstelde. ERIC LIPPERT: De grote projecten hebben meer te maken met de integratie van nieuwe features in onze huidige systemen, de uitbreiding van een tool voor case management in alle processen, de invoering van lean management en de ontplooiing van fase 2 van de packages. Maar dit zijn gevoelige projecten waar ik om strategische redenen liever niet over praat. We bekijken ook SaaS-oplossingen voor de archivering van documenten. En mobiliteit zal ook prioriteit krijgen, met laptops, tablets en gsm's voor het management en sales. ERIC LIPPERT: Ik leid een team van 54 mensen, verspreid over operaties, ontwikkeling en strategie/architectuur. In 2012 telde de afdeling nog 68 medewerkers en tegen het eind van het jaar zouden dat er nog 48 moeten zijn in het kader van een bedrijfsovereenkomst. De budgetten kennen een lichte daling sinds 2008, maar de investeringen in nieuwe projecten blijven stabiel, terwijl de uitbatingskosten dalen dankzij de stroomlijning. Marc Husquinet"De ambitie was om de werking van de back- office en de middle-office grondig te herzien."