Wat waren de eerste projecten na uw komst in november 2000?

PHILIPPE BARBRY: Tijdens de eerste 5-6 jaar wilde ik in de eerste plaats bedrijfsprocessen zoals logistiek, de inter-company trafiek, de documentstromen, enz. aanpakken, door Navision Dynamics te ontplooien in het hele land. In die tijd was er nagenoeg nog geen sprake van informatica in de winkels, afgezien dan van een kassa. Tegen 2005/2006 hebben we ons toegespitst op de automatisering van de winkels door er pc's, een elektronisch verkooppuntsysteem, enz. te installeren. Hierdoor konden deze winkels hun productaanbod aanzienlijk uitbreiden. Frankrijk [220 winkels, nvdr] en België [80 winkels, nvdr] zijn al uitgerust, en nu komt Duitsland aan de beurt. Ook hebben we een intranet gecreëerd waarmee elke winkel het productaanbod op maat visueel kan weergeven (drukwerk, gravure, stempels, enz.) en kan kiezen met de klant via een gebruiksvriendelijke interface. Het product kan direct worden bekeken en besteld op het scherm, zonder dat er enig papier aan te pas komt.

De volgende stap was het it-masterplan dat half 2011 gelanceerd werd.

PHILIPPE BARBRY: Inderdaad, anderhalf jaar geleden voelde de groep de behoefte om haar centrale infrastructuur te herzien op het vlak van hardware en software, vooral om het centrale platform op peil te brengen en om verder te gaan met het integratieproces tussen de applicaties die gebruikt worden in de winkels en het centrale systeem. Want niet alleen liep de garantie op de servers en opslag ten einde, de business hing ook steeds meer af van de informatica. Als de it dus uitviel in een winkel, had dit een rechtstreekse invloed op de inkomsten. Ook moesten we denken aan een disaster recovery-oplossing en beschikken over een schaalbare infrastructuur om te voldoen aan de nieuwe behoeften van de business. En door de crisis is 'lean and efficient' meer dan ook een must met een beperkt it-team.

In de praktijk hebben we een masterplan opgesteld dat we in verschillende fasen gaan ontplooien. De infrastructuurupgrade van 2006 bestond uit fysieke en virtuele HP ProLiant servers en C-class blades met EVA 4000 opslag. De eerste fase van dit plan had betrekking op de infrastructuur. De keuze viel op HP P4500 storage (ongeveer 22 TB) die fysiek gesplitst is over 2 datacenters en een back-upoplossing die zich momenteel in hetzelfde gebouw bevindt. Daarnaast worden alle servers gevirtualiseerd met VMware, terwijl Veeam wordt gebruikt om de back-upinfrastructuur te visualiseren. De infrastructuur die eerder werd geïnstalleerd in het datacenter van Belgacom van Evere werd overgebracht naar Erembodegem, ons hoofdkantoor. Tot slot werd er gekozen voor Easynet voor de Europese wan.

In een tweede fase werden de mailboxen vernieuwd. We beschikten over Exchange 2003 met 1 server per site en 2 servers in het datacenter van Evere, een oplossing die hoge onderhoudskosten met zich meebracht en een beperkte redundantie bood. De gekozen oplossing is de centrale installatie van Exchange 2010, terwijl 600 winkels zullen worden uitgerust met Office 365 in cloud. Deze hybride oplossing biedt het voordeel dat de winkels niet afhangen van de centrale infrastructuur, beschikken over een gemakkelijker te beheren platform en een grote capaciteit per mailbox, terwijl er intern een grote flexibiliteit behouden blijft, namelijk op het vlak van archivering.

Fase 3 gaat over de beschikbaarheid van de applicaties. Tot nu toe gebruikten we Citrix MetaFrame Presentation Server 4.0 met 7 virtuele servers op basis van Win2003 die erp-applicaties, bi-tools en de MS Office-suite ondersteunen. Deze infrastructuur was echter duur in onderhoud en niet erg flexibel. We zullen migreren naar XenApp 6.5 met provisioning servers, wat het beheer zal beperken en de flexibiliteit zal verhogen. Telewerkers - hoewel ik liever de term niet-sedentair personeel en franchisenemers gebruik - krijgen dan toegang tot de applicaties via een beveiligde gateway.

De 4de fase heeft betrekking op het beheer van het pc-park, goed voor een duizendtal machines. We zullen in de loop van het eerste kwartaal van 2013 migreren van Altiris 6.5 naar 7.5. Daarna zetten we de stap van Windows XP en Office 2003 naar Windows 7 en Office 2010. Ik moet er wel bij zeggen dat de beslissing nog niet helemaal vastligt want we zouden rechtstreeks kunnen migreren naar Windows 8. De vraag is alleen of dit wel opportuun is voor de business.

Tot slot pakken we in de vijfde fase, die gepland is voor het tweede kwartaal van 2013, de dochterondernemingen aan, waar de fysieke servers HP ProLiant waarvan de garantie ten einde loopt, gekoppeld aan geïntegreerde opslag, zullen worden vervangen met de invoering van de NAS-technologie met QNAP en een back-uprobot op LTO3-tape.

Wanneer dit masterplan volledig is afgerond, zou onze infrastructuur gestabiliseerd moeten zijn voor de komende jaren en een garantie voor de toekomst bieden.

Momenteel gebruiken we een vrij bescheiden beslissingssoftwaretool (bi), namelijk Jet Reports, maar het is niet uitgesloten dat we meer gebruik willen gaan maken van gegevens afkomstig van onze erp.

Vanwaar de keuze van Xylos als partner voor dit it-masterplan?

PHILIPPE BARBRY: Toen ik hier in 2000 aan de slag ging, was Xylos al een van de vele partners want de keuzes werden in die tijd eerder gemaakt in functie van de mogelijkheden op dat ogenblik dan op basis van een langetermijnstrategie. De wil om te standaardiseren om de total cost of ownership te doen dalen was erg groot. Daarom kozen we voor Navision als erp en HP voor de hardware. Wat Xylos betreft waren we eerder op zoek naar een partner in plaats van naar een gewone leverancier, een bedrijf dat proactief kan zijn en ons advies kan geven. Bovendien is Minit wel een multinational, maar we willen worden behandeld als een grote kmo die voorrang geeft aan pragmatisme. Want in onze sector met zijn bikkelharde concurrentie telt elke euro. We hadden Xylos gebenchmarkt tijdens het recente it-masterplan tegenover 3 en daarna 2 concurrenten. En uiteindelijk werd het bedrijf gekozen vanwege zijn pragmatische aanpak en flexibiliteit, en vanwege zijn constante wil om een oplossing te zoeken in geval van problemen. Ook aarzelen we niet om onze technologiepartner uit te dagen, zelfs buiten zijn vakgebied.

Hoe zijn uw teams samengesteld en hoe evolueren uw it-budgetten?

PHILIPPE BARBRY: Als verantwoordelijke voor het shared service center leid ik een team van 9 mensen, voornamelijk voor analyse en ontwikkelingen in Navision Dynamics, het beheer van de verkooppunten, en de infrastructuur en netwerken. De afgelopen 5 jaar is er weinig veranderd aan het team. Werken bij de it van Minit is aantrekkelijk omdat het een Europese omgeving is, de it-verantwoordelijkheid wordt uitgeoefend door het lokale team en het technologieplatform is echt up-to-date.

De budgetten blijven stabiel, ondanks de steeds toenemende werklast, waardoor we genoodzaakt zijn om te standaardiseren en te optimaliseren. En in de komende jaren moeten de investeringen worden beperkt omdat de infrastructuur dankzij het masterplan enkele jaren stabiel en duurzaam zal blijven.

Er moet bespaard worden, wordt er dan gedacht aan outsourcing of cloud?

PHILIPPE BARBRY: Wat outsourcing betreft, is het belangrijk om een evenwicht te vinden tussen kosten, flexibiliteit, vooral op het gebied van werktijden, en specifieke kennis van de business. Want het is van essentieel belang om intern over businessexpertise te beschikken. Zo verschilt een implementatie van Citrix of VMware van bedrijf tot bedrijf.

Op het vlak van cloud blijkt uit de keuze van Office 365 voor onze 600 winkels dat dit een oplossing is die voordelen biedt.

Wat vindt u van BYOD?

PHILIPPE BARBRY: Dit aspect werd niet in aanmerking genomen in het huidige masterplan, wat niet wil zeggen dat het niet aanwezig is. Zo hebben een twintigtal directieleden wel al een BlackBerry. Maar met de invoering van Exchange 2010 zal de ondersteuning voor de smartphone geïntegreerd worden.

Hoe is uw relatie met de algemene directie?

PHILIPPE BARBRY: Ik rapporteer rechtstreeks aan de ceo van de groep als ict-directeur van het shared service center. Maar dit belet niet dat er spanningen zijn. De leden van de board zijn retailers die it steeds meer zien als een enabler en niet alleen als een noodzakelijk kwaad. Toch bekijkt het directiecomité altijd wat al dan niet relevant is voor de business, door steeds cost-driven te zijn. Bovendien kwam het voorstel om de winkels te automatiseren van de raad van bestuur, en vraagt ze meer gedetailleerde cijfers over de verkoop. Dit hielp om de vernieuwing van de infrastructuur te rechtvaardigen.

Marc Husquinet