Wat is de opdracht van it bij GSK Biologicals?

DANIEL LEBEAU: It ondersteunt zowel de onderzoeksprocessen, de productieprocessen als de ondersteunende processen zoals financiën, human resources, enz. De bijdrage van it aan de business gebeurt op vijf niveaus. Ten eerste een betere naleving van de vereisten van de verschillende overheden, onder meer op het vlak van gezondheid; it zorgt immers voor repetitieve acties en traceerbaarheid. Daarnaast ondersteunt it onze groei en globalisering, vergeet niet dat we de afgelopen vijf jaar telkens met 15 tot 20 procent gegroeid zijn. In 2000 hadden we 3.000 pc's, ondertussen zijn dat er 10.200, met een verreikende internationalisering, allemaal via één enkele instance die overnames vergemakkelijkt. Voorts zorgt it voor meer efficiëntie en productiviteit wat kostenverlagingen en automatiseringen impliceert. It stimuleert ook vernieuwing op sommige gebieden. En ten slotte is er ook de klanttevredenheid.
...

DANIEL LEBEAU: It ondersteunt zowel de onderzoeksprocessen, de productieprocessen als de ondersteunende processen zoals financiën, human resources, enz. De bijdrage van it aan de business gebeurt op vijf niveaus. Ten eerste een betere naleving van de vereisten van de verschillende overheden, onder meer op het vlak van gezondheid; it zorgt immers voor repetitieve acties en traceerbaarheid. Daarnaast ondersteunt it onze groei en globalisering, vergeet niet dat we de afgelopen vijf jaar telkens met 15 tot 20 procent gegroeid zijn. In 2000 hadden we 3.000 pc's, ondertussen zijn dat er 10.200, met een verreikende internationalisering, allemaal via één enkele instance die overnames vergemakkelijkt. Voorts zorgt it voor meer efficiëntie en productiviteit wat kostenverlagingen en automatiseringen impliceert. It stimuleert ook vernieuwing op sommige gebieden. En ten slotte is er ook de klanttevredenheid. DANIEL LEBEAU: De gouden regel is vereenvoudigen, of beter 'minder ingewikkeld maken'. Zo hebben we op 8 à 9 jaar zo'n 100 applicaties verwijderd, zijn we overgeschakeld van zes naar twee besturingssystemen, en gebeurt het loonbeheer in één enkel systeem in plaats van vijf zoals vroeger. Kortom, less is more. Een tweede pijler is de integratie; interfaces zijn immers de kanker van de it. We willen de wildgroei van interfaces inperken en kiezen voor geïntegreerde softwarepakketten zoals SAP. Ten derde, de optimalisering van de activa, waardoor it kan worden beheerd als een fabriek. We schrappen de overbodige licenties en upgraden systematisch. Ten vierde kijken we naar de impact van alles wat we doen: alles wat voor en na een project komt is afval, in de zin van lean Sigma. Een project kan bepaalde meerkosten hebben of langer duren dan gepland, maar alle tijd- en geldverlies voor en na een project moet worden vermeden. Een laatste, vrij klassiek punt ten slotte is de kwaliteit, zowel van de personen als van de interne processen en de code. DANIEL LEBEAU: Met uitzondering van de crm beschikken we over alle SAP-modules, vooral op het vlak van de manufacturing. De eerste implementatie gebeurde in 2001. We hebben zo'n 2.800 gelijktijdige gebruikers en iets meer dan 9.000 medewerkers. We steken heel wat tijd in gefaseerde, snelle en systematische SAP-installaties, laatst nog in Singapore en Canada. Bij wijze van voorbeeld: SAP werd op 7 weken tijd ingevoerd in een bedrijf dat we in 2005 hebben overgenomen. Wat het onderzoek betreft, maken we wel het onderscheid tussen 'early research' (demonstratie van het concept) en 'late research' (klinische fasen). Daarvoor gebruiken we vaak meer gefragmenteerde software, met een gemeenschappelijk gedeelte voor de GSK-groep. Het gaat om de clinical data entry, de analyse, elektronische publicatie, workflow, enz. We zijn nu zeer blij met de keuze voor SAP, en de algemene directie is de beste sponsor van de SAP-projecten. Want met SAP kunnen we processen structureren en de silo's laten samenwerken. Het succes schuilt in de kwaliteit van de implementatie van de processen. Het is niet echt een probleem dat we dezelfde processen hebben als onze concurrenten, het komt erop aan ze beter te implementeren, zeker als het gaat om de productieprocessen, die veel talrijker zijn dan de innovatieprocessen. De kwaliteit van de uitvoering is dus van zeer groot belang. Tools worden meer gebruikt ter ondersteuning van de business process reengineering. Om een proces door te voeren, moeten we er niet alleen voor zorgen dat de voorgestelde oplossing zo goed als perfect is, maar moeten we ook rekening houden met het change management. Voor een it-departement impliceert dat discipline, kwalitatieve medewerkers, een goed dialoogniveau en emotionele intelligentie die contacten en empathie bevordert. SAP wordt constant geüpgraded; de laatste update vond anderhalf jaar geleden plaats, via één enkele instance in de hele wereld. Volgens Forrester gaat een erp-oplossing gemiddeld 14 jaar mee, maar wij zijn van plan het 20 jaar vol te houden met de onze. Door altijd de laatste re-lease te hebben, kunnen we volgens de norm blijven werken en genieten van de nieuwste functies. Zo worden het aantal tests en de storingen voor de business beperkt. Zoiets als je wagen regelmatig naar de garage brengen. Wat de onderhoudskosten betreft, waar zo veel om te doen is, moet ik toegeven dat we een mooie partnerdeal hebben gesloten met SAP België via een specifieke licentiestructuur. Ik zou graag de nadruk leggen op de talrijke tests die we uitvoeren vóór elke inbedrijfstelling. Een SAP-upgrade vergt bijvoorbeeld meer dan 1.000 testprotocols. De tests worden hier op militaire manier georganiseerd, wat weliswaar voor extra kosten zorgt bij de start, maar heel wat stress vermijdt bij de inbedrijfstelling. DANIEL LEBEAU: De voorbije twee jaar hebben we 10.000 voip-toestellen geïnstalleerd, met een server per regio en mogelijkheden voor videogesprekken. De printsystemen werden geoptimaliseerd met één wereldwijde standaard voor multifunctionele toestellen. De servers werden ook gevirtualiseerd. We hebben overigens een single vendor-beleid voor de infrastructuur, en dat is HP, dat de servers, het san, de back-uptools enz. levert voor de beide datacenters. Die liggen 15 km uit elkaar maar worden al sinds 2001 synchroon gerepliceerd. De GSK-groep heeft overigens zopas een contract ondertekend met Microsoft voor het SaaS-platform Business Productivity Online Suite (BPOS, communicatie- en samenwerkingstools als diensten). Vanaf september 2009 zullen de zowat 110.000 werknemers van de GSK-groep, waaronder 10.000 van GSK Biologicals, beschikken over een instant messenger via BPOS, terwijl e-mail- en kalenderfuncties eind 2009 beschikbaar zullen zijn, en later ook nog intranetdiensten. De invoering van BPOS gebeurt in verschillende fases: de Active Directories moeten op elkaar worden afgestemd, en de native mode en Office 2007 moeten geïnstalleerd worden. Bovendien moeten gebruikers worden opgeleid, en applicaties die gebruikmaken van Office (zoals het documentbeheer) zullen uitvoerig getest worden. Groene it wordt stilaan een vanzelfsprekendheid, bijvoorbeeld via het gebruik van laptops, de naleving van EnergyStar-normen, en de consolidatie van applicaties. Voor de toekomst dromen we van een datacenter in een container dat hardware, koeling, voeding en verbindingen combineert voor een spotprijs. De infrastructuur zal dan echt een commodity zijn. DANIEL LEBEAU: Governance, dat zijn niet alleen uitlijningsmechanismen, maar ook de prioriteitsbepaling na het afwegen van vraag en aanbod. Ik probeer alle projecten te versnellen en denk daarbij in een eerste fase niet aan de budgettaire beperkingen. Er zijn natuurlijk grenzen, en ik kan niet ontsnappen aan de wet van Parkinson over de subjectieve kant van zo'n planning. De grootste beperking is in feite niet het budget, maar wel de beschikbaarheid van een projectmanager. Bij ons wordt een project altijd in tandem geleid door iemand van de business en iemand van it. We moeten overschakelen van een flessenhals in de informatie naar een flessenopener. DANIEL LEBEAU: De discussie werd openlijk gevoerd, en de teneur is nu: van een burcht verhuizen we naar een gezellig dorpje met tal van versterkte villa's. Met andere woorden, we beschikken over een openbaar intern netwerk met streng beveiligde applicaties. Ons business-model staat in nauwe interactie met externe leveranciers. Momenteel gaat het louter om een denkproces. DANIEL LEBEAU: It telt ongeveer 110 werknemers, waarvan 90 in België - in 2000 waren dat er nog maar 35 - en een twintigtal in het buitenland. Dat is maar heel weinig, een verhouding van 1 op 100. Wij hebben geen traditionele informatici in dienst, wel burgerlijk en handelsingenieurs, mensen met wetenschappelijke diploma's, enz. Bedoeling is een McKinsey- of Accenture-omgeving in zakformaat te hebben. We hebben expertise op het vlak van projectbeheer, business process reengineering, relaties en accountmanagement. De dienst is voor een groot deel uitbesteed en we schrijven zelf haast geen code meer, omdat we vooral softwarepakketten gebruiken waarvan de - weliswaar minimale - ontwikkelingen grotendeels in India gebeuren. Het aantal medewerkers dat wordt ingezet voor het infrastructuurbeheer is gedaald van 14 naar 12, aangezien de exploitatie grotendeels werd geoutsourcet op basis van het aantal mandagen in plaats van de diensten. Zowat de helft van mijn teamleden zijn overigens SAP-analisten met gemiddeld vijf jaar ervaring. Dit jaar zouden we 5 à 10 high potentials moeten aanwerven. GSK is gelukkig een zeer aantrekkelijk bedrijf met tal van mogelijkheden, ook op het vlak van projecten van korte duur, voornamelijk in het buitenland. Ik hecht een groot belang aan de leeftijdspiramide in het departement. Ons departement is overigens zeer gemengd, met een mooi evenwicht tussen mannen en vrouwen, wat ongebruikelijk is in een it-afdeling. DANIEL LEBEAU: Het it-budget bedraagt ongeveer 1,5 procent van het verkoopcijfer, of zo'n 50 miljoen euro, wat heel weinig is in de farmaceutische sector. Voor 2009 verwacht de groep een groei van 15 procent, maar de it-budgetten blijven op de inflatie na stabiel, net zoals de vorige jaren. We voeren momenteel samen met Gartner een benchmark van onze kosten uit, en in het algemeen gaat een derde van onze uitgaven naar de ondersteuning van projecten, tegen twee derden voor nieuwe projecten. In onze sector is het meestal omgekeerd. Ik was trouwens verbaasd over de lage kosten van de hardware: voor elke euro die we uitgeven aan materiaal, geven we 5 euro uit aan licenties en 25 euro aan consultancy. SAP draait bijvoorbeeld op twee Unix-bladeservers met 4 processors: de kosten voor de infrastructuur worden steeds minder belangrijk. Marc Husquinet