Toen de energiemarkt werd vrijgemaakt en Eandis op het toneel verscheen ( zie kader), moest ook de ict van het kersverse netbedrijf losgemaakt worden van zijn 'moeder', Electrabel. 'Ontvlechting', zoals dat bij Eandis zo mooi wordt genoemd. Dat betekende voor cio Paul Gistelinck de start van de mammoetoperatie waar Eandis momenteel met beide voeten in zit. "We hebben van de regulator vijf jaar gekregen. Dat lijkt eindeloos", zegt Gistelinck. "Maar als je weet dat je alleen met de openbare aanbesteding voor de uitbesteding van de infrastructuur al een jaar kwijt bent, dan begrijp je dat vijf jaar erg kort is. Alleen al dit jaar moeten onze pc's ontvlochten zijn en moeten onze servertoepassingen in SAP overgebracht zijn, op HR en Mobile na. Al de rest volgt in 2009, zodat we eind 2009 klaar zijn. Daarna zullen we nog het hr-systeem overbrengen, begin 2010 dus. En dan volgt ook de nazorg. Maar tot nu zitten we mooi op schema en binnen budget ( Het project is geraamd op 10 miljoen euro voor de applicatieontvlechting en 5 miljoen euro voor de infrastructuur, nvdr)."
...

Toen de energiemarkt werd vrijgemaakt en Eandis op het toneel verscheen ( zie kader), moest ook de ict van het kersverse netbedrijf losgemaakt worden van zijn 'moeder', Electrabel. 'Ontvlechting', zoals dat bij Eandis zo mooi wordt genoemd. Dat betekende voor cio Paul Gistelinck de start van de mammoetoperatie waar Eandis momenteel met beide voeten in zit. "We hebben van de regulator vijf jaar gekregen. Dat lijkt eindeloos", zegt Gistelinck. "Maar als je weet dat je alleen met de openbare aanbesteding voor de uitbesteding van de infrastructuur al een jaar kwijt bent, dan begrijp je dat vijf jaar erg kort is. Alleen al dit jaar moeten onze pc's ontvlochten zijn en moeten onze servertoepassingen in SAP overgebracht zijn, op HR en Mobile na. Al de rest volgt in 2009, zodat we eind 2009 klaar zijn. Daarna zullen we nog het hr-systeem overbrengen, begin 2010 dus. En dan volgt ook de nazorg. Maar tot nu zitten we mooi op schema en binnen budget ( Het project is geraamd op 10 miljoen euro voor de applicatieontvlechting en 5 miljoen euro voor de infrastructuur, nvdr)." Data News: Hoe heeft u geselecteerd wat u in huis houdt en wat u uitbesteedt? Paul Gistelinck: We hebben op basis van een advies van Gartner een sourcingstrategie uitgewerkt. We hebben ervoor gekozen om alle infrastructuur te outsourcen. Maar alles wat applicaties is, doen we volgens de 80-20-regel zelf. Er zijn namelijk in Europa weinig onafhankelijke bedrijven zoals Eandis. Dat betekent dat iemand die bij ons een aanbesteding wint, na 5 jaar het risico loopt de opdracht te verliezen. De kennis die zijn mensen hier verworven hebben, kan hij minder makkelijk elders verkopen. Bedrijven dekken zich dus in. Daarom leek het ons beter om 80 procent zelf te doen. DN: Wat is dan de 20 procent die Eandis niet zelf doet? PG: Alle competenties waaraan we geen permanente nood hebben, een gespecialiseerde programmeur voor een gespecialiseerde taal bijvoorbeeld. Vandaar ook de recente aanbestedingen, waarbij we specifieke profielen willen aantrekken. Nu, ook wij hebben een beetje te lijden onder de schaarste op de it-markt. We vullen vandaag dus wel iets meer dan de geplande 20 procent in met externe providers. De verhouding is vandaag 60-40, maar de komende maanden zullen een aantal mensen worden aangeworven. Daardoor zitten we in de zomer waarschijnlijk rond een 65-35 verhouding. We zijn begroot op 150 à 170 interne mensen. Als je daarbij dan de optimale 20 procent externe mensen rekent, zit je rond de 200. DN: Jullie schreven onlangs een nieuwe aanbesteding uit voor extra it-krachten. Klopt het dat jullie de ict-noden hier en daar verkeerd hebben ingeschat? PG: We hebben een eerste aanbesteding gedaan met een inschatting van wat we ongeveer nodig hadden. De bedoeling was om nadien te kijken waar we zouden moeten bijsturen. We hadden inderdaad hier en daar tekorten, zoals verwacht. Bovendien hebben we extra inspanningen moeten doen omdat we het juiste personeel niet vonden. We hebben zoals gezegd meer gebruik gemaakt van detachering tot we mensen hadden die het konden overnemen, onder meer rond SAP-consultancy. Dus nee, we hebben het niet onderschat, we hebben bijgestuurd waar het nodig was. Het totale bedrag van de aanbestedingen overschrijdt niet de geplande som. DN: Eandis draait op één van de grootste SAP-implementaties in ons land? PG: In elk geval één van de grotere. Dat is een bewuste keuze: wat we in SAP kunnen oplossen, doen we ook. Je moet bij ons een goede reden hebben om het niet met SAP te doen. Enerzijds optimaliseert dat ons gebruik van competenties en anderzijds bevordert dat de integratie van onze systemen. We hebben 3700 medewerkers. Tot de terreinwerkers toe zal straks iedereen ook mobiel SAP kunnen gebruiken. Dat betekent dat wij in feite 3700 SAP-gebruikers hebben. DN:Hoe staan die gebruikers daar tegenover?PG: We zijn vorig jaar overgestapt van onze mainframetoepassing naar SAP. Voor de meeste gebruikers is dat een grote overgang. Dat betekent dat je tijdig de gebruikers moet opleiden om hen de kans te geven die expertise te verwerven tot het realiteit wordt. Dat betekent dat onze opleiding eigenlijk een continu gegeven is. DN: Carte blanche krijgen om de ict van een grote organisatie als Eandis uit te dokteren, is dat geen droom voor menig cio? PG: ( Lacht) Het is soms meer een nachtmerrie dan een droom. ( Opnieuw ernstig) Grote uitdagingen betekenen grote risico's en belangrijke beslissingen. Maar het is inderdaad een mooi project. En we vertrekken niet van nul. We hebben een erfenis. De grootste uitdaging is om die erfenis zo optimaal mogelijk te beheren om toegevoegde waarde te creëren voor Eandis, terwijl we toch de kosten binnen de perken houden. Natuurlijk is het voor de gebruiker de gedroomde opportuniteit om alles te vernieuwen, om nieuwe functionaliteiten te vragen. Maar dat vraagt ook kennis bij ons en we kunnen niet alles tegelijk vernieuwen met het risico een instabiliteit te creëren. Ook op dat vlak vraagt dat grote inspanningen. Het zijn niet alleen hoeraverhalen. Je moet er ook de problemen bijnemen en die tijdig en met de minst mogelijke hinder voor de gebruiker oplossen. DN: Heeft u voldoende middelen voorhanden om uw job te doen zoals u dat wilt? PG: Daar mag ik niet over klagen. We zijn naar Belgische normen toch één van de weinige bedrijven waarbij de cio deel uitmaakt van het managementcomité. Dat betekent dus dat ik nauw betrokken ben bij de strategie van de onderneming en daar eigenlijk op kan anticiperen. Het is ook zo dat men - in het kader van de ontvlechting - op voorhand heeft ingezien welke kosten er zouden zijn. Men heeft daar dan ook de nodige middelen voor uitgetrokken. DN: Zijn jullie tevreden over de outsourcing? PG: De outsourcing van de infrastructuur is gestart in de zomer van vorig jaar ( Het contract werd gewonnen door Telindus en HP, nvdr). Ik moet daar met gemengde gevoelens op antwoorden. Dat heeft twee redenen. Ten eerste, net zoals wij problemen hebben om personeel te vinden op de ict-markt, heeft ook mijn outsourcingspartner dat. Ten tweede is het zo dat als je van provider verandert eerst het niveau in elkaar zakt, om dan nadien op het oude niveau te komen. Ik weet uit ervaring dat dat ongeveer een jaar duurt. Dus nu zeg ik: perfect loopt het niet, maar anderzijds zijn we ook nog maar pas begonnen. Als ik trouwens kijk naar de ontvlechting van de pc's, blijkt 95 procent van de gebruikers geen problemen te hebben. Maar met het opzetten van een servicedesk heeft mijn partner wel wat moeite. Ik denk dat je me dezelfde vraag over een jaar nog eens moet stellen... DN: Verwachten jullie ook innovatie van jullie outsourcingpartner? PG: Het contract is zo opgemaakt dat we onze partner de kans hebben gegeven om te innoveren. We hebben geen oplossingen vastgelegd, we hebben gezegd: 'Dit hebben we nodig en we geven jullie de kans om op een innovatieve manier op de noden in te spelen'. Maar het is in een ontvlechting een extra risico, dus het is zoeken naar een evenwicht. Onze partner is bovendien zo druk bezig met het ontvlechten, dat het innoverende gehalte niet zo belangrijk is in het eerste jaar. DN:Eandis onderzoekt nu nieuwe financieringsmiddelen, onder meer de optie van een beursgang. Wat staat er dan op stapel waarvoor zoveel geld nodig is?PG: Als je weet dat bepaalde kabels 50 jaar oud zijn, weet je dat er de komende jaren belangrijke vernieuwingen aankomen. Die investeringen moeten op één of andere manier gefinancierd worden. Het project 'smart metering', dat je nog het best vertaalt door 'slimme invoering van elektronische meters', komt er ook aan. Daarvan wordt de totale kost op 1,3 miljard euro geschat. Het project behelst het vervangen van onze Ferraris-meters door elektronische meters. Die geven een aantal extra mogelijkheden op het vlak van datacommunicatie om die gegevens uit te lezen. DN: Kortom, weer zware ict-inspanningen? PG: Klopt. Het betekent eigenlijk dat we een systeem moeten hebben zoals een mobiele operator. Er staan 2,5 miljoen meters. En als je er dan nog de gas- en de watermeters bij telt, voel je dat dat een gigantische onderneming wordt. Staat de meter in de kelder en kan je daar een draadloze verbinding maken? Is er elektriciteit in de buurt van een gasmeter? Hoe ga je het communicatiemechanisme aansturen? Met een batterij? Maar om de hoeveel jaar moet je die vervangen? Wat wordt de communicatiestandaard? Je moet 15 jaar kunnen vooruitkijken, want de meter moet minstens 15 jaar meegaan. DN: Ik neem aan dat dat iets voor na de ontvlechting van de systemen zal zijn?PG: Wanneer we er precies mee beginnen, is in handen van de regulator. Alle testen daarrond moeten in ieder geval nog gebeuren en de definitieve knopen moeten nog worden doorgehakt. In het buitenland lijken dergelijke projecten doorgaans een looptijd van 5 à 6 jaar te hebben. Stefan Grommen