Ter gelegenheid van het ProcessForum van Software AG/IDS Scheer dat begin februari plaatsvond, kaartte KPMG Advisory een lastig probleem aan waar ondernemingen mee te kampen hebben, namelijk de formulering van een strategie en een operationele aanpak die stroken met de verwachtingen en eisen van hun cliënteel. Een groot probleem dat noodzakelijk moet beginnen met een (verdere) afstemming van hun kleinste processen. Dit soort vaststelling kan elementair en zeer logisch lijken, maar vereist evengoed een grondige wijziging van de manier waarop de ondernemingen hun relaties met hun klanten bekijken en aanpakken.
...

Ter gelegenheid van het ProcessForum van Software AG/IDS Scheer dat begin februari plaatsvond, kaartte KPMG Advisory een lastig probleem aan waar ondernemingen mee te kampen hebben, namelijk de formulering van een strategie en een operationele aanpak die stroken met de verwachtingen en eisen van hun cliënteel. Een groot probleem dat noodzakelijk moet beginnen met een (verdere) afstemming van hun kleinste processen. Dit soort vaststelling kan elementair en zeer logisch lijken, maar vereist evengoed een grondige wijziging van de manier waarop de ondernemingen hun relaties met hun klanten bekijken en aanpakken. Het probleem op zich is niet nieuw: de "touch points" tussen een onderneming en haar klanten zijn geneigd zich te vermenigvuldigen en zich te diversifiëren, terwijl de klanten, die comfortabel genieten van een overvloedige keuze aan gesprekspartners, van de snelheid van het internet waar ze altijd wel iemand vinden die online is, een punt zetten achter de relatie en afzien van transacties die te traag worden opgestart of van een onaangepast aanbod. Wat voor nut heeft het dan, benadrukt Ben Broeckx, directeur bij KPMG Advisory, "om customer intimacy na te streven als je er al genoegen mee neemt dat je min of meer dicht bij de klant staat, zonder hem echt te kennen, zonder te weten wat hij denkt, hoe hij handelt en reageert?" Voor Ben Broeckx is klantenbinding en klanttevredenheid maar mogelijk als we erover waken dat elk van de interne processen zo wordt uitgedacht en toegepast dat de interactie optimaal wordt. Volgens hem is het van essentieel belang dat we ons eerst een reeks fundamentele vragen stellen en er een antwoord op vinden: "Wat betekenen onze activiteiten voor de klant en wat houden ze voor hen in? Wat weten we van wat we echt doen voor onze klanten? Met andere woorden, wat zijn onze processen? Zijn onze activiteiten, processen "intelligent"? Houden ze rekening met de processen van onze klanten en leveranciers, en kennen ze die eigenlijk wel?". Om deze en andere vragen te beantwoorden, moeten er drie dingen worden toegepast op het vlak van oplossingen en it-infrastructuur: business intelligence (bi), business process management (bpm) en optimalisatiesystemen. "Deze 3 ingrediënten moeten zorgvuldig gedoseerd worden om een goede relatie te waarborgen." Hun invoering moet volgens Ben Broeckx passen in een aanpak die bestaat uit 4 stappen - begrijpen; meten/vertalen in cijfers; optimaliseren; (opnieuw) afstemmen. Om echt te begrijpen hoe de klant reageert, denkt en zijn interactie met zijn (bestaande of potentiële) leverancier "beleeft", moet je zorgvuldig elke stap in deze relatie en in dit proces analyseren, "vanaf het eerste contact tot de sluiting van de transactie. Bijgevolg moet je de betrokken beroepsprocessen analyseren, en niet alleen je eigen processen als leverancier, maar ook die van de klant", benadrukt Ben Broeckx. "Je moet het grootste belang hechten aan de contactpersonen en aan wat je aan hen vraagt". Ook dus in hoofde van de klant. Tweede stap: vertalen in cijfers. Met andere woorden, de nauwkeurige analyse van de kostprijs van de interactie of transactie. Elk element moet hierbij worden afgebakend, bepaald en in aanmerking genomen: "identiteit en status van de procesverantwoordelijke of van elk van zijn schakels, kostprijs per uur van de uitvoering van het proces, tijd nodig voor de uitvoering van elke stap van het proces, correlatie tussen de kosten en het proces. En dat opent tegelijk de it-elementen die worden aangewend, de werknemers die instaan voor de processen, de diverse uitgaven, de milieu-impact... De bi- en bpm-gegevens moeten gecorreleerd worden met de kostenevaluaties." Derde stap: de optimalisatie van de processen voortaan duidelijk in kaart brengen. En deze optimalisatie houdt volgens Ben Broeckx in dat je je opnieuw een hele reeks verstandige vragen stelt om er tastbare lessen uit te trekken: "Zijn de informatie, de actie, de behoefte die je geïdentificeerd hebt, echt nodig? Bestaan er herbruikbare gegevens? Zijn er andere gegevensbronnen beschikbaar, intern of extern? Kunnen we de interactiekanalen niet vereenvoudigen, en hun aantal verkleinen, om te vermijden dat er verwarring ontstaat in de geest -en het gedrag- van de klant? Werden redundanties, overbodige dingen geëlimineerd?" Tot slot de vierde stap: het "opnieuw afstemmen" van de processen. "Zijn na deze analyses en optimalisering de bestaande rollen en verantwoordelijkheden nog gerechtvaardigd, logisch, relevant, performant, economisch voor de onderneming?" Pas dan, besluit hij, kun je pas echt spreken van "customer centric" processen. Om je niet alleen "dicht" bij de klant te voelen, maar ook om erover te waken dat de oorzaken van onderhuidse spanningen, onnodige stappen en kosten zijn weggewerkt. Brigitte Doucet" Wat voor nut heeft het om customer intimacy na te streven als je er al genoegen mee neemt dat je min of meer dicht bij de klant staat?"