Op afspraak in Hoegaarden. Niet in het pittoreske dorpje op de taalgrens, wel in een kleine vergaderzaal met dezelfde naam in het Leuvense hoofdkwartier van het grootste bierconcern ter wereld. Nu de overname van Anheuser-Bush helemaal rond is, wordt het immers uitkijken naar de it-strategie van AB Inbev.

Bij Anheuser-Bush werkt er 900 man op de it-afdeling. Voor hun interne communicatie kunnen de werknemers onder meer gebruik maken van een eigen satellietkanaal, en alleen al voor security heeft AB een team van tien specialisten in huis. Voor de slechte verstaander: it mag wat kosten bij de Amerikanen.

Het verhaal van Inbev is – deels om historisch gegroeide redenen – helemaal anders. Vóór de fusie met het Braziliaanse Ambev had Interbrew (o.a. Stella Artois en Jupiler) al een lang acquisitietraject afgewerkt. De brouwerijen die overal in de wereld werden opgeslorpt, werkten vaak met verouderde en lokale ‘spaghettioplos-singen’, wat integratie erg moeilijk maakte. Heel wat belangrijke mensen uit de sector, zoals huidig Microsoft-ceo Philip Vandervoort, hebben hun tanden stukgebeten op de uniformisering van de infrastructuur bij Interbrew.

In Europa heet het ook dat brouwers erg conservatief zijn op het vlak van informatisering. Er wordt pas geïnvesteerd als het echt niet anders meer kan. Dat is meteen ook één van de voornaamste redenen waarom zelfs het machtige Inbev jaren niet bepaald voorrang gaf aan disaster recovery en security.

Brito’s instructies

Na de fusie met Ambev werd Leuven een keiharde budgettaire discipline opgelegd vanuit Brazilië. Het credo van de Braziliaanse topman Carlos Brito heet cost control, wat in Europa onder meer vertaald werd in het outsourcen van zowat de hele it-afdeling.

“Uiteraard was dat om de kosten te drukken”, vertelt director IS/IT services Western Europe Wim Willems. “Maar we moesten ons ook flexibeler kunnen opstellen met het oog op toekomstige acquisities. Partners zoals IBM (voor de hardware en servicedesk, nvdr.) en BT (voor het netwerkgedeelte, nvdr.) kunnen een zoveelste scopewijziging immers gemakkelijker bolwerken.”

Bij de overname van Anheu-ser-Bush wees Brito zijn it’ers meteen op het feit dat ze in de VS dingen zouden zien waarvan ze zelf alleen maar konden dromen. En niemand die eraan twijfelt dat de Amerikanen fors zullen moeten inleveren. Een aantal it’ers hebben AB intussen al verlaten, al dan niet verplicht. Alle investeringsbudgetten voor informaticatoepassingen werden gedecimeerd, ook in Europa trouwens, waar belangrijke projecten rond dataprotectie en segregation of duties in de ijskast gestopt worden. In 2009 moet alle beschikbare geld naar de integratie tussen beide bedrijven gaan. Voor de rest gebeurt alleen het hoogst noodzakelijke.

“Het team dat moet zorgen voor de convergentie is nog maar net uit de startblokken geschoten”, weet André Van Aken, program director Global ICT Risk Intelligence. “Kijk, ik zou ook graag werken met een team van 10 beveiligingsspecialisten, maar bij Inbev kan dat alleen tegen twintig procent van de kostprijs. We hebben in het verleden al heel wat water bij de wijn moeten doen. Ik denk dat het nu de beurt is aan AB.”

Op dit eigenste ogenblik wordt er op alle mogelijke manieren naar schaalvoordelen gezocht, onder andere wat contracten met it-leveranciers betreft, maar ook op het gebied van werkprocessen. “Het is nog te vroeg om nu al te voorspellen hoe de nieuwe it-strategie er juist zal uitzien”, gaat Wim Willems verder. “Maar het uitgangspunt bij beide bedrijven is wel helemaal anders. Bij AB vertrekt men vanuit een inhoudelijk en kwalitatief standpunt. Bij Inbev draait alles rond kostenefficiëntie.

Gaan we naar een best of both worlds? Misschien. Anderzijds kan je de beste zijn in alles, maar is de vraag niet veeleer ‘how good is good enough?'”

Differentiator

Kenmerkend aan een grote brouwer is dat hij actief is in verschillende domeinen. Zo is AB Inbev eigenlijk ook een bank en een immo-kantoor. Het bedrijf verkoopt en verhuurt tal van diensten, net zoals het tapinstallaties reinigt en zelfs de condooms moet aanvullen in het café om de hoek.

Een andere eigenschap is dat het product op zich eigenlijk geen echte differentiator meer is. “Veel hangt af de distributiesnelheid, van de juiste marketing-strategie, van de snelheid van reageren”, aldus nog Van Aken. “In die zin kan een gewone printer op een bepaald moment zelfs een kritiek systeem zijn.”

Of al die eigenheden verzoenbaar zijn met een conservatieve houding ten opzichte van it, willen we graag weten. “Moeilijke vraag”, mijmert de program director. “Maar kosten besparen kunnen ze bij Inbev als de besten. Zo hebben we op heel wat plaatsen thin clients geïnstalleerd, organiseren we videoconferenties om de reiskosten te drukken, en doen we volop voip-implementaties. Voorts hebben we voor bezoekers virtual desktops gebouwd die beschikbaar zijn via internet, en willen we in de komende jaren onze West-Europese datacenters samenvoegen.”

“Er zijn nog andere dingen waar we veel aandacht aan besteden”, vult Willems aan. “Ik denk maar aan business intelligence, of mobiele sales- en distributietoepas-singen. Wist je dat sommige cafébazen hun bestellingen nog doorgeven op een bierviltje? Dan is het niet evident om efficiënt te communiceren. Maar goed, wordt er te weinig geïnvesteerd? Ik denk het niet. Al wordt er wel meer gekeken naar wat een investering oplevert. En dat in 2009 de tering naar de nering gezet wordt, lijkt me logisch. Dat zal in de meeste bedrijven wel zo zijn.”

Verticale integratie

Levensbelangrijk voor AB Inbev, is de verticale integratie. Enerzijds heb je de grote brouwerijen zoals die van Stella Artois in Leuven, anderzijds heb je de lokale depots verspreid over heel Europa. De brouwerijen moeten goed weten wat de klanten vragen, om hun productieplanning daar te kunnen op afstemmen.”

“In België hadden we tot voor kort een klein kmo-systeem voor de depots, en een groot SAP-systeem voor onze brouwerijen, maar dat gaf een enorm communicatieprobleem tussen beiden”, weet Willems nog. “Vandaag werken we alleen nog met een groot SAP-systeem, en het is de bedoeling om dat platform over heel Europa uit te rollen. Er zijn al vijf landen live, waaronder Rusland, Frankrijk en België.”

“In sommige Oost-Europese landen gebruikten ze vroeger EFAS van het ter ziele gegane Belgische bedrijfje Soft Cell. Dat was een geïntegreerd erp-pakket voor middelgrote bedrijven. Tja, die moeten nu ook allemaal naar het standaard SAP-platform. Je kan echt niets gedaan krijgen als je met heterogene systemen blijft werken.”

Frederik Tibau