In het kader van zijn wettelijke taken verwerkt de Landsbond der Christelijke Mutualiteiten (LCM) jaarlijks het betaalverkeer van meer dan 300 miljoen medische prestaties. In het bijzonder de controle en afhandeling van ziekenhuisfacturen nemen hier een belangrijke plaats in. Die worden immers gecontroleerd op mogelijke fouten tegen de regels van de overheid of tegen de belangen van de leden. Met het oude - lees: verouderde - informatiesysteem van de LCM vereiste dit heel wat handwerk, waarbij de LCM de correctie van fouten zelf voor zijn rekening nam. Dat alles vergde makkelijk heel wat tijd en ziekenhuizen konden dan ook snel zes maanden op een betaling wachten.
...

In het kader van zijn wettelijke taken verwerkt de Landsbond der Christelijke Mutualiteiten (LCM) jaarlijks het betaalverkeer van meer dan 300 miljoen medische prestaties. In het bijzonder de controle en afhandeling van ziekenhuisfacturen nemen hier een belangrijke plaats in. Die worden immers gecontroleerd op mogelijke fouten tegen de regels van de overheid of tegen de belangen van de leden. Met het oude - lees: verouderde - informatiesysteem van de LCM vereiste dit heel wat handwerk, waarbij de LCM de correctie van fouten zelf voor zijn rekening nam. Dat alles vergde makkelijk heel wat tijd en ziekenhuizen konden dan ook snel zes maanden op een betaling wachten. Een eerste poging van de Landsbond om dit systeem te vervangen, liep evenwel met een sisser af, constateert Alain Conrath, directeur informatica en laureaat 'ICT Manager of the Year Contest 2010'. Het betreft dan ook een uiterst complexe klus, waarbij een factuur moet worden beoordeeld conform de betalingsregels van het Riziv, en dat in functie van de vele duizenden mogelijke medische handelingen. Bij zijn aantreden in 2005 bij de Landsbond maakte Alain Conrath een einde aan dat project en besloot hij eerst aan zijn eigen organisatie te sleutelen, voor "meer maturiteit", vooraleer een nieuwe poging te ondernemen. In 2007 was dat het geval, oordeelde Conrath, en hij kreeg het fiat voor een nieuwe poging, goed voor een kostprijs van 20 miljoen euro (of ongeveer 5% van de jaarlijkse werkingskosten van de CM). Daarbij moest hij zich wel engageren een oplossing op te leveren tegen een vaste datum en binnen budget. Naast het voortbouwen op een nieuwe infrastructuur - een legaat van de eerste poging - werd hiervoor ook een beroep gedaan op derden, Saga Consulting, in het kader van een 'fixed price' contract. Bijkomende druk kwam er van derden, aangezien de Landsbond door het mislukte project een achterstand had opgelopen ten opzichte van onder meer andere ziekenkassen, terwijl ook de ziekenhuizen zelf moesten investeren in de aanpassing van hun toepassingen. En dat vergde soms wel extra overredingskracht. Met de uitvoering van het project heeft de Landsbond het afwerkingsproces van facturen op heel wat punten efficiënter gemaakt. Zo heeft een ziekenhuis voortaan enkel contact met de lokale CM-afdeling, ongeacht de kas waartoe het behandelde CM-lid toe behoort. Dit uniek aanspreekpunt maakt het mogelijk een nauwere relatie tussen de instelling en de CM op te bouwen, waarbij de ziekenkas veeleer de relatie beheert en optimaliseert. De vroegere factuurtarificateurs van de CM verdwijnen en relatiebeheerders komen in hun plaats. Van hun kant staan de ziekenhuizen zelf in voor de correctie van eventuele fouten in de factuur. Regels voor de beoordeling van een factuur zitten overigens niet meer ingebakken in de software, maar in de plaats wordt hiervoor een beroep gedaan op een 'expertsysteem'. Door het hele proces te versnellen, vanaf het elektronisch invoeren van de factuur, langs de controle en terugkoppeling met de instelling, kan een ziekenhuis vandaag de betaling al na "maximaal een week verwachten!". Cruciaal in het project was de betrokkenheid van de 'business'-kant van de zaak, waarbij het verloop van het project door de hele CM-organisatie kon worden gevolgd. Het proces werd van begin tot einde met de betrokkenen doorgenomen en gezien de ingrijpende veranderingen in de rol van de contactpersoon van het CM met het ziekenhuis, werd ook het 'change management' door de gebruikerskant van de organisatie aangepakt. Voor dit alles werd onder meer een beroep gedaan op een kenniscel van experten uit de CM-organisatie. Belangrijk was tevens de 'governance' structuur, met een algemeen secretaris van de LCM die toch ook wel "visionair" is. Gezien de omvang van het project - en omdat een en ander voor alle betrokkenen toch wat risico's inhield - werd de eerste release in vier fasen ingevoerd. Vanaf de eerste fase was het wel mogelijk om op elektronische wijze facturen in het systeem in te voeren. De opleveringen gebeurden op tijd en binnen budget, onderstreept Conrath. Momenteel worden de ziekenhuizen online gebracht en tegen eind 2010 moet dat volledig zijn afgerond. Met dit project onder de riem weet Alain Conrath zijn organisatie geschikt voor grote projecten en, wellicht belangrijker nog, "is er geen discussie meer tussen ict en de bedrijfskant van de zaak. Het is nu een gezamenlijke ploeg."#Guy Kindermans