Welke manager neemt het woord 'baas' nog in de mond in een kenniseconomie? Onze medewerkers zijn hoog opgeleid, experts op hun vakgebied en hebben alle instrumenten en hulpmiddelen ter beschikking om hun werk goed uit te voeren. Op eenvoudig verzoek van de manager gaat het team van kenniswerkers aan de slag en komt te gepasten tijde met een bijkomende vraag, indien dit relevant is. De manager is een coach die ervoor zorgt dat zijn team autonoom en met kennis van zaken adequaat en efficiënt op zijn doel afgaat. De manager stuurt enkel bij in het geval van uitzonderingen en komt af en toe binnen om schouderklopjes uit te...

Welke manager neemt het woord 'baas' nog in de mond in een kenniseconomie? Onze medewerkers zijn hoog opgeleid, experts op hun vakgebied en hebben alle instrumenten en hulpmiddelen ter beschikking om hun werk goed uit te voeren. Op eenvoudig verzoek van de manager gaat het team van kenniswerkers aan de slag en komt te gepasten tijde met een bijkomende vraag, indien dit relevant is. De manager is een coach die ervoor zorgt dat zijn team autonoom en met kennis van zaken adequaat en efficiënt op zijn doel afgaat. De manager stuurt enkel bij in het geval van uitzonderingen en komt af en toe binnen om schouderklopjes uit te delen, de troepen motiverend toe te spreken en de successen aan het hoger management door te vertellen. Een manager is als een coach bij het voetbal. Beetje roepen van aan de zijlijn en hier en daar de juiste oneliner plaatsen om de spelers op te jutten en het beste uit de ploeg te halen. Een goede manager is dus eigenlijk een goed leider. Want leadership is hip en goed, je kan er hele chique cursussen over volgen en in heel wat managers schuilt bovendien de geboren leider. Leiders zorgen ook voor participatie en staan bovendien dicht bij hun mensen. En overal wordt verteld dat dit goed is voor de motivatie van de kenniswerker. De voorbije maanden heb ik een aantal keer gevraagd aan deze kenniswerkers hoe zij die participatieve leiderschapsstijl ervaren en hoe tof ze het vinden dat hun manager zoveel inspraak mogelijk maakt. In veel gevallen vinden de medewerkers deze stijl niet leuk. Onduidelijkheid over de te volgen richting, gebrek aan feedback over het eigen functioneren, schijnbare besluiteloosheid van de manager als het gaat over moeilijke beslissingen door overdadige participatie van het team en andere elementen zorgen voor stress bij de werknemers. En stress wekt ontevredenheid op. Was het niet juist de bedoeling om met die participatieve, vriendelijke managementstijl het welbevinden van de medewerkers te bevorderen? Hoe komt het dan dat het omgekeerde wordt bereikt? Een mogelijk antwoord ligt verscholen in onze cultuur als land. Een Belg heeft van nature meer machtsafstand dan zeg maar een Nederlander of een Amerikaan. Dat directe, rechtvoorderaapse van sommige culturen is aan Belgen niet besteed. Die zijn duidelijk gereserveerder. Zelfs wanneer de baas uitdrukkelijk vraagt om een mening of om feedback, wordt dat argwanend ontweken. Laat staan dat mensen spontaan zitten te wachten op participatie. Managers die teveel managementopleidingen van de Angelsaksische school hebben gekregen, worden daardoor minder effectief in het leiding geven aan zeg maar een Fransman of een Belg. Vervolgens is men dan ook verwonderd dat het retentiepercentage alleen maar afneemt. Ik hoor mensen in deze onzekere tijden smeken om duidelijkheid.Mensen, ook hoogopgeleide, willen houvast en duidelijkheid, want dat geeft zekerheid. Meer zekerheid is minder stress. Er is dus niets fout met een manager die baas is en duidelijk maakt welke dingen er moeten gebeuren. Voor zo'n baas willen veel onderdanen werken. STEF KNAEPKENS is columnist en mede-oprichter van Kite Consultants. STEF KNAEPKENS