U was zes jaar CIO van Aveve voordat u naar de haven trok. Was dat een zware aanpassing?
...

U was zes jaar CIO van Aveve voordat u naar de haven trok. Was dat een zware aanpassing? ERWIN VERSTRAELEN: Qua sector was het wel iets totaal anders, maar ik heb altijd wel gevoeld dat ik in de haven terecht zou komen. Ik ben namelijk van opleiding maritiem transporteconoom, ik ben hier in Antwerpen opgegroeid en heb mijn hele jeugd bij de zeescouts doorgebracht. Ik ben dus wel bekend met de haven, en de taal die men hier spreekt. Bovendien was mijn grootvader scheepsmecanicien, mijn overgrootouders waren binnenschippers. Mijn vrouw is twintig jaar maritiem expediteur geweest en mijn zus is professor aan de hogere zeevaartschool. Het zit in de familie? VERSTRAELEN: (lacht) Het zit zelfs in de genen. Ik ben ook zeiler, en ik ben nog nooit zeeziek geweest. Is de inhoud van de job anders? VERSTRAELEN: Het is een totaal andere sector, maar de problematiek blijft wel gelijkaardig. Bij Aveve heb ik als CIO een grote, ingrijpende IT-transformatie getrokken, die ook de katalysator was van een bedrijfstransformatie. Het is dat wat mensen hier geprikkeld heeft. Ze zochten iemand die transformaties kan faciliteren, in combinatie met IT. Ze wisten initieel ook niet dat ik zo'n connectie heb met de haven. Je belangrijkste job hier is de bedrijfstransformatie bij te staan? VERSTRAELEN: Die is inderdaad volop bezig. Twee jaar geleden is Jacques Vandermeiren hier als nieuwe CEO toegetreden en die heeft toch veel in beweging gezet. Hij heeft het directiecomité herschikt, we hebben ook een nieuwe strategie uitgetekend, het Ondernemingsplan naar 2020. Op zich is het al veelzeggend dat een haven een plan maakt voor drie jaar, omdat onze infrastructuur vijftig tot honderd jaar meegaat. Maar we merken dat we anno 2018 in een volatiele wereld leven, en als haven voel je dat ook. Onze belangrijkste handelspartners in tonnage zijn bijvoorbeeld de Verenigde Staten, Rusland en het Verenigd Koninkrijk. In de huidige geopolitieke context kan dat wel tellen. Hoe ziet dat ondernemingsplan eruit? VERSTRAELEN: Dat steunt op vijf strategische objectieven: duurzame groei, mobiliteit, transitie, veiligheid en beveiliging- en operationele efficiëntie. Binnen mobiliteit werken we op vlak van passagiersvervoer bijvoorbeeld aan alternatieven voor de wagen. Negentig procent van de 60.000 werknemers in de haven komt momenteel met de auto. We hebben hier geïnvesteerd in waterbussen en fietsbussen. We gaan ook een systeem uitrollen van elektrische fietsen in de haven. Hiermee dragen we actief bij tot een mental shift door het bieden van volwaardige alternatieven voor de mobiliteit. Voor goederentransport willen we dan weer stimuleren dat er meer cargo met de trein vervoerd wordt. Vervoer via binnenscheepvaart is al groot, zeker in vergelijking met andere havens, en onze verbindingen met de kanalen zijn ook heel goed. Dat willen we behouden en via innovatie verder laten groeien. Dit alles moet vrachtverkeer van de weg halen en wegen op een duurzame mobiliteit. Past hier ook een digitale transformatie in? VERSTRAELEN: Binnen de strategische doelstelling transitie is het programma 'uitbouw van een digitaal ecosysteem' opgenomen. Digitalisatie is daarbij te begrijpen als een means to an end. De technologie geeft ons nieuwe mogelijkheden die je vragen doen stellen over je organisatie: waar zijn we mee bezig, hoe positioneren we ons op de markt? Dat is het klassieke vraagstuk van ondernemen en digitalisatie geeft daar alleen een nieuw element aan. Het betekent dat je dingen anders kan bekijken, bijvoorbeeld door van een product naar een dienst te gaan. Hoe ziet dat eruit voor een haven? VERSTRAELEN: We bekleden als havenautoriteit vier rollen, het kompas op vlak van de finaliteit van digitalisatie. We zijn landlord: we geven bedrijven concessies om hier activiteiten uit te voeren. Daarnaast zijn we ook operator: we beheren de haven. We doen bijvoorbeeld aan milieutoezicht, we bedienen de sluizen en de bruggen. Ten derde zijn we regulator. We vaardigen een havenverordening uit, een regelgeving over hoe je je geacht wordt te gedragen, en we controleren dat via havenkapitein diensten. Om aan die eerste drie rollen te voldoen, willen we een digitaal zenuwstelsel over de haven heen leggen. We kunnen niet over die 120 vierkante kilometer altijd de vinger aan de pols houden, maar met digitale middelen zoals camera's, sensoren en drones kunnen we dat wel. In die zin zijn we bezig met projecten om bijvoorbeeld onze 500 camera's die al in de haven staan slim te maken. We gaan de camerabeelden softwarematig ontleden en daar data uit halen: hoeveel vrachtwagens? Wat is de samenstelling van treinen die door de haven rijden? Kunnen we containernummers herkennen? Met cameratechnologie gaan we bijvoorbeeld ook olievervuiling detecteren, zodat we het zo snel mogelijk kunnen opruimen. Met camera's op inspectieschepen willen we dan weer naar de kaaimuren kijken om daar op tijd gebreken te vinden die hersteld moeten worden. Voor de veiligheid zijn we nu de kasten van onze reddingsboeien aan het uitrusten met een sensor, zodat er een alarm afgaat als iemand een kast opendoet. In de toekomst kunnen we daar dan eventueel een drone naar sturen. En die vierde rol? VERSTRAELEN: Als havenautoriteit willen we niet alleen naar onszelf kijken, maar ook naar het hele havenplatform. Onze vierde rol is dan ook die van community builder, en op vlak van digitalisatie wil dat zeggen dat we de bedrijven in de haven willen helpen om digitale innovatie te omarmen. Zo willen we start-ups met een maritieme focus in de havengemeenschap introduceren via PortXL. We hebben samen met de stad, de universiteit en Imec een IoT-ecosysteem opgericht, The Beacon, dat onderzoekers en bedrijven samenbrengt rond IoT. Ten derde is er nog Chainport. Dat is een samenwerkingsverband tussen een twaalftal wereldhavens, met onder meer Singapore en Rotterdam. We wisselen daar informatie uit rond bijvoorbeeld mobiliteit, duurzaamheid en veiligheid. Recent hebben we samen een hackathon georganiseerd met meer dan 220 deelnemers in Antwerpen. Dat levert heel wat bruikbare ideeën op. In deze rol past ook Nxtport, het dataplatform voor de haven. Bedoeling is om daarmee samen de supply chain van de toekomst te bouwen. Een vluchtige analyse van de huidige wereldwijde werking van logistieke processen maakt snel duidelijk dat er heel wat ruimte is voor efficiëntieverbeteringen. Dat heeft voornamelijk te maken met een gefragmenteerde benadering van het totaalproces met te weinig transparantie. Als je trouwens nuchter naar de technologische onderbouw van de global supply chain kijkt, dan stel je vast dat die draait op technologie uit de jaren negentig: e-mail, EDI, om van fax nog maar te zwijgen. Een technologische upgrade kan hier helpen om de keten efficiënter en transparanter te maken. En ja, dan valt uiteraard ook het woord blockchain. Op korte termijn is het echter belangrijk om tijdige en volledige data uitwisseling tussen belanghebbenden in de logistieke keten te realiseren. Neem bijvoorbeeld een schip dat hier binnenkomt om containers te lossen. Wij willen weten wat daarop volgt: gaan die containers weg met de trein, de vrachtwagen of via binnenschip? Dat wordt nu niet altijd op tijd gedeeld, waardoor de efficiëntie van de terminal daaronder lijdt. Een ander voorbeeld zijn de zogenaamde green lights. Een container moet drie keer worden vrijgegeven: door de douane, door de terminal en door de scheepslijn. Dat zijn drie aparte communicaties. Als je die via Nxtport kunt bundelen, dan weet je zeker dat je die container mag komen halen, en dat vermijdt dat mensen hier aankomen voor een vracht die nog niet vrijgegeven is. Op Nxtport willen we bedrijven de kans geven data te delen en te bundelen. We zetten daar ook onze eigen port community systemen op, die wij als havenautoriteit aanbieden. Denk aan een boekingssysteem voor binnenschepen om een slot te krijgen op de containerterminals, de optimalisatie van railcapaciteit, de hele administratieve afhandeling voor een binnenkomend schip, dat hebben we allemaal op Nxtport gezet onder de merknaam Cpoint, powered by Nxtport. Zo maken we duidelijk dat de kracht van een dataplatform ook voor ons helder is. Hoe ziet zo'n digitalisatietraject er in de praktijk uit? VERSTRAELEN: Ten eerste willen we de bestaande infrastructuur valoriseren. We hebben twee datacenters, 170 km glasvezelnetwerk, 500 camera's, radartorens, enzovoort. Bedoeling is om dat niet alleen voor onszelf in te zetten, maar ook te gebruiken als hefboom voor digitalisatie-initiatieven in de haven. Bijvoorbeeld: stel dat wij een zakelijk 4G-netwerk willen in de haven, dan zouden we ons glasvezelnetwerk daarvoor kunnen gebruiken om de partij die het 4G-netwerk uitbouwt daarop te laten enten. Daarnaast werken we digital business solutions uit. Wij bouwen als havenautoriteit toepassingen uit die ook door de gemeenschap gebruikt worden, via Nxtport. We bieden ook data aan: we hebben bijvoorbeeld een API aangeleverd die informatie geeft over wanneer een schip aankomt en hoe lang dat aangemeerd blijft: dat is belangrijke informatie voor heel wat partijen. Om hun eigen werking beter te plannen en op te volgen. Digitalisatie is gericht op innovatie die op zijn beurt het resultaat is van een 'wat als' cultuur. Je hebt mensen nodig die rondlopen met de mentaliteit 'wat als ik dat probeer?', 'wat als we het zo doen?', daar wil je naartoe. Maar dat ontstaat niet zomaar, dat moet je faciliteren. Dus heb ik een groep mensen die daar op werken, onder meer door technologieën zoals drones en autonomous shipping uit te testen en terug te koppelen naar de organisatie: wat denk je daarvan?, wat kunnen we daarmee doen? Daarnaast lopen hier ook enkele projecten die werden aangedragen door mensen in de hele organisatie, zoals slimme sluisdeuren, of het genereren van hydro power via het water dat door zo'n sluis loopt. Tot slot zijn data ook onderdeel van digitalisatie. Welke data hebben we, en hoe beheren we die? Maar vooral ook, we willen die valoriseren. Een voorbeeld: elk schip zendt een signaal uit om te melden welk schip het is, waar het naartoe gaat en hoe snel. Vroeger werden die data gebruikt om in combinatie met de radar te zien waar het schip was. Nu gaan we die data stockeren en analyseren, om te zien of daar patronen uit komen. Is het op bepaalde momenten drukker dan op andere en moeten we ons daarop voorbereiden? Hoe meer bronnen we kunnen combineren, hoe meer waarde we daaruit kunnen halen, onder meer naar voorspellingen of verhoogde operationele efficiëntie van de haven als geheel. Als u alles digitaal gaat verbinden, hoe pakt u dan de beveiliging daarvan aan? VERSTRAELEN: We willen er voor zorgen dat we als haven op cybervlak resilient zijn en blijven. Ondanks alle inspanningen die je levert om het te voorkomen, kan je nooit honderd procent zeker zijn dat je geen cyberaanval zal meemaken. Dus is het belangrijk om je voor te bereiden en te weten wat je dan gaat doen om zo snel mogelijk terug te kunnen keren naar een normale situatie. We kijken daarbij niet alleen naar onszelf, maar ook de naar de havengemeenschap. We gaan rond security regelmatig rond de tafel zitten met de grote en kleine bedrijven in de haven.Hoe groot is uw departement? VERSTRAELEN: We werken hier met tachtig interne medewerkers en structureel twintig externen. We doen veel ontwikkeling in house en we hebben een voorliefde voor open source software. Maar we omringen ons met een netwerk van bedrijven, universiteiten, imec en de collega's van de stad om kennis en ervaringen uit te wisselen en ook met een 'outside in' blik naar onze organisatie te laten kijken. Dat lijkt ons een essentiële voorwaarde voor duurzame innovatie. Hoe trekt u die mensen mee in dat traject? VERSTRAELEN: Ik maak mijn mensen duidelijk dat succes een functie is van een duidelijke strategie, cultuur en een goed uitgewerkt operationeel model voor het departement. Succes betekent hier: waarde creëren voor de organisatie. Dat kan zijn dat je efficiënter bent, dat je innovatie helpt faciliteren of nieuwe businessvormen helpt realiseren. Daarnaast is het kompas voor de strategie de visie en missie van het havenbedrijf in combinatie met het ondernemingsplan 2020. Wij hebben onze eigen visie daarop afgestemd. Het maakt duidelijk waar wij voor staan, waarom onze organisatie zoveel mensen en middelen besteedt aan digitalisatie. Daarnaast moet je organisatie gestructureerd zijn om zo'n transformatie door te voeren. Dat gaat over je organigram, je processen, je governance, je kpi's, maar zeker ook een cultuur. Je hebt een mindset nodig waarbij je problemen om denkt tot een opportuniteit. Waar men kansen ziet en ze ook grijpt en daarbij ambitieus is. Mijn functie komt er in essentie op neer om mensen heel duidelijk uit te leggen wat het kader is, wat het speelveld is, en hen te motiveren om in dat speelveld waarde te creëren vanuit hun eigen competenties, waar ze zichzelf kunnen ontplooien en groeien. Het is niet omdat ik eindverantwoordelijke ben, dat ik ga zeggen wat iedereen moet doen. Ik draai het graag om: zij moeten mij inspireren om nieuwe stappen te zetten met ons departement in belang van het havenbedrijf. U bent nu een jaar bezig. Waar bent u op dit moment het meest trots op? VERSTRAELEN: Op de fundamenten die we op een jaar tijd gelegd hebben. Ik heb een team uitgebouwd dat vanuit zijn klassieke rol, toen ze meer intern georiënteerd waren, aan het openbloeien is naar 'wat kunnen wij voor deze haven en dit havenplatform betekenen', en dat innovatie aan het omarmen is. Daarnaast ben ik ook trots op de fundamenten die we hebben gelegd rond community builder. Dat zijn allemaal zaken die opgestart zijn, die actief zijn, en waar je voelt dat het idee daarachter aanslaat. Maar dat zijn stuk voor stuk trajecten geweest die niet makkelijk waren, waar je veel mensen op één lijn moest krijgen. Een van de redenen waarom u won was omdat u het meest ambitieuze project hebt, en heel zelfverzekerd overkomt. Vindt u dat van uzelf ook? VERSTRAELEN: Ik ben zo in ieder geval niet geboren. Ik ben van introvert figuur geëvolueerd naar iemand die weet wat zijn sterkten en zwakten zijn. Vaak, denk ik, wordt ook passie en gedrevenheid wat verward met zelfzekerheid. Ik ben niet zelfzeker in de zin dat ik arrogant zou zijn. Ik kan niet alles. Mijn succes wordt altijd gedreven door mijn team. Maar ik ben ook geen salongeneraal: als er strijd wordt geleverd, sta ik vooraan. Ik ben hier nu een jaar aan de slag en heb voor mezelf een helder beeld van waar we naartoe werken en waarom. Dat geeft wel vertrouwen, dat geeft een kompas. En als je dat valideert door extern te spreken, dan zie je aan de reacties van mensen dat je nog wel goed bezig bent. Ik denk ook niet dat het slecht is om zekerheid uit te stralen. Sinds ik eindverantwoordelijke ben geworden, zeven jaar geleden voor de eerst bij Arvesta, heb ik geleerd dat die passie, die drive uitstralen, dat dat mensen wel in beweging brengt. Mensen willen geloven in iets. Zeker in tijden van transitie. Daar worden ze nerveus van. Maar mensen kunnen geloven in iemand die hen bezielt, die hen overtuigt. U bent nu CIO of the Year. Wat zijn uw plannen daar? VERSTRAELEN: (lacht) Ruimte in mijn agenda krijgen. Ik denk dat ik met de extra zichtbaarheid wel een bijdrage kan leveren rond digitalisatie. Daar worstelen nog veel organisaties mee: wat is dat, hoe pak je dat aan? Ik denk dat ik met die titel een extra hefboom heb om te zeggen 'rustig', de wereld zal niet binnen twee jaar op zijn kop worden gezet maar er dringen zich wel een aantal strategische vragen op. Daarbij wil ik vooral een niet-IT publiek aanspreken. Ik zou volgend jaar mogelijkheden willen hebben om met andere C-levels te spreken en hen duidelijk maken wat digitalisatie is, en wat de rol van een CIO of CDIO daarin kan zijn. Dat het een gemeenschappelijke opdracht is omdat het gaat om de kern van het bedrijf: wie zijn wij, waarom bestaan wij, hoe onderscheiden we ons van anderen, dat soort van existentiële vragen. Daar is nog wat evangelisatiewerk en daar wil ik dankzij die titel mijn steentje toe bijdragen.