Toen u bij Keytrade aan de slag ging, was het bedrijf volop aan het reorganiseren. Hoe is uw functie geëvolueerd?

DIDIER LOOMANS: Ik werd in oktober 2010 aangenomen als 'head of it development'. In die tijd was de informatica onderverdeeld in 4 entiteiten: infrastructuur, web, frontoffice dat instond voor de trading engine en interfaces, en backoffice dat verantwoordelijk was voor de bankoperaties en interne tools. Ik werd verantwoordelijk voor de laatste twee afdelingen, die onder leiding stonden van een cto. De informatica werd dus geleid door informatici die vooral gericht waren op technologie. Voor de duidelijkheid moet ik erbij vermelden dat we in het begin een it-start-up waren, ook al zijn we intussen een competitieve bank. Omdat de cto deze functies wilde opgeven, en omdat er al verschillende verantwoordelijken waren, heb ik een ander organisatieplan voorgesteld aan de directie. We werkten nog te vaak op een versnipperde manier, met teams die hun eigen prioriteiten bepaalden, terwijl we geen duidelijk stappenplan met vastgestelde processen of een echt projectbeheer hadden.
...

DIDIER LOOMANS: Ik werd in oktober 2010 aangenomen als 'head of it development'. In die tijd was de informatica onderverdeeld in 4 entiteiten: infrastructuur, web, frontoffice dat instond voor de trading engine en interfaces, en backoffice dat verantwoordelijk was voor de bankoperaties en interne tools. Ik werd verantwoordelijk voor de laatste twee afdelingen, die onder leiding stonden van een cto. De informatica werd dus geleid door informatici die vooral gericht waren op technologie. Voor de duidelijkheid moet ik erbij vermelden dat we in het begin een it-start-up waren, ook al zijn we intussen een competitieve bank. Omdat de cto deze functies wilde opgeven, en omdat er al verschillende verantwoordelijken waren, heb ik een ander organisatieplan voorgesteld aan de directie. We werkten nog te vaak op een versnipperde manier, met teams die hun eigen prioriteiten bepaalden, terwijl we geen duidelijk stappenplan met vastgestelde processen of een echt projectbeheer hadden. Daarom werd besloten om de it-afdeling, die 40 tot 45 medewerkers telde en dus de grootste afdeling van het bedrijf was, te reorganiseren in drie teams en een cio-functie te creëren, die ik kreeg aangeboden. Deze functie heeft tegenwoordig meer invloed en gezag dan die van de cto; de cio moet daarom ook lid zijn van het uitvoerend comité. Voortaan bestaat it uit een team voor infrastructuur, een team voor multiplatforms dat zich bezighoudt met de representatie, en een team voor core systems voor het gedeelte business logic. Mijn eerdere ervaring als consultant kwam me goed van pas bij het uitstippelen van deze nieuwe structuur. Want volgens mij moet informatica de business ondersteunen, en niet omgekeerd. Deze nieuwe structuur kwam op operationeel niveau tot uiting met de benoeming van projectleiders en it-architecten, naast infrastructuurverantwoordelijken en ontwikkelaars. DIDIER LOOMANS: Ik wil eerst duidelijk maken dat Keytrade Bank geen enkele package gebruikt, maar alleen intern ontwikkelde software. Daarom doen we geen of zeer weinig beroep op outsourcing. Door deze keuze hebben we een zeer beperkte time to market, kunnen we de businessgroei intern beheersen en hebben we een zeer laag personeelsverloop, gezien de brede waaier van domeinen waarin onze informatici thuis zijn. Externe ontwikkelingen zijn vaak duurder en vereisen vervolgens dat ook intern de nodige knowhow verworven wordt. Zo steunt ons tradingplatform vooral op real-time (C++/C#), terwijl onze bankoplossing werd geërfd van RealBank en is gebaseerd op operaties die vooral in batches verlopen. Sinds ongeveer anderhalf jaar zijn er heel wat verbeteringen aangebracht op het vlak van informatica, telkens met het oog op een betere klantenservice. Zo moesten wij door de oprichting van een dochteronderneming in Nederland een volkomen nieuw informaticaplatform invoeren, dat verschilt van dat in België, met een andere portefeuille applicaties die complexer zijn. Ook de rebranding van onze Zwitserse dochteronderneming had gevolgen op informaticavlak omdat deze website helemaal opnieuw moest worden uitgedacht. Met de iPad-applicatie die eind vorig jaar gelanceerd werd kan men zowel bankverrichtingen doen als zijn beleggingsportefeuille beheren door middel van 4 modules: Mijn rekeningen, Mijn portefeuille, Beurzen en Info over Keytrade Bank. De app bevat tal van functies en is uiterst gebruiksvriendelijk. Bovendien is er aan beveiliging gedacht dankzij een toegang via een token of sms. Bovendien kan de app gebruikt worden door niet-klanten (namelijk toegang tot de beurskoersen), maar klanten krijgen meer geavanceerde functies aangeboden en hebben in real-time toegang tot de beurskoersen (met historieken). Keytrade lanceerde onder de naam KeyKash ook een app om overschrijvingen te doen tussen Android-smartphones, op basis van de nfc-technologie (near field communication). De transfer gebeurt aan de hand van een IBAN- en BIC-code, en door de twee toestellen bij elkaar in de buurt te houden. Wanneer een van beide smartphones geen nfc ondersteunt, kan er een qr-code gebruikt worden. De transactie gebeurt in onze systemen en niet op de smartphone zelf. We hebben ook een platform gelanceerd om obligaties te kopen en te verkopen, en hebben een Transaction Monitor ontwikkeld waarmee een klantprofiel gecreëerd kan worden op basis van eerdere transacties. Die geeft bijvoorbeeld een waarschuwing in geval van een vermeende frauduleuze transactie. Ook hebben we een Block-Trading-concept voor vermogensbeheerders uitgewerkt. Allemaal projecten om de dienstverlening aan onze klanten te verbeteren. Naast andere projecten hebben we ook ons Dipro-netwerk voor de consolidatie van gegevens in real-time verbeterd. Keytrade Bank was ook de eerste Belgische bank die ipv6 ondersteunde, wat bewijst dat we in staat zijn om te vernieuwen! DIDIER LOOMANS: Eind 2012 hield het uitvoerend comité een strategische denkoefening over de evolutie van Keytrade Bank in de komende jaren. Een oefening waar alle afdelingen, en meer bepaald it, bij betrokken waren. Een van de belangrijkste beslissingen was om de komende vijf jaar geen gebruik te maken van packages omdat we vinden dat de producten op de markt niet voldoende beantwoorden aan onze specifieke behoeften. Ook hebben we gekeken naar een beheerpackage voor de betalingsverrichtingen, maar het rendement van de investering was te laag. We gaan onze twee trading- en bankplatformen nog meer integreren op basis van webservices en een service-oriented architecture (soa). Daarnaast zullen we ons toespitsen op verschillende vooropgestelde doelgroepen, onder andere de traders en investeerders, door hen een ruimer servicegamma aan te bieden. Zo gaan we tools ontwikkelen om de visuele weergave van de diensten en de interactiviteit en dynamiek te verbeteren. Multiplatformen worden ook een belangrijke ontwikkelingspijler. Momenteel hebben we dus de app voor iPad en de website, maar we creëren ook nieuwe mobiele applicaties voor onze verschillende besturingssystemen. Tegelijkertijd zullen we op verzoek van de marketingafdeling de noodzaak van de mobiele website evalueren. Dankzij een structuur met een gemeenschappelijke businesslogica zullen de verschillende platformen zo veel mogelijk dezelfde functies hebben, zodat wij niet alles opnieuw hoeven te ontwikkelen. De website zal worden vernieuwd, met name met een responsive design dat de weergave automatisch aanpast aan de grootte van het scherm. We willen het ook mogelijk maken om een rekening te openen met behulp van de elektronische identiteitskaart, zodat er geen papieren documenten meer ingevuld moeten worden en een rekening sneller geopend kan worden. Tot slot zullen de sociale media bijzondere aandacht krijgen. Ik wil nog niet te veel kwijt over onze plannen hieromtrent, maar het is wel duidelijk dat we de sociale media meer gaan benutten voor een steeds ruimer publiek. Ook gaan we traders helpen hun producten te promoten via deze sociale netwerken. Tijdens de strategische brainstorming werden ook andere projecten in grote lijnen uitgestippeld. Ik denk bijvoorbeeld aan nieuwe authenticatiemethodes, en we zullen alleen maar beproefde technologieën toepassen, want voorzichtigheid is troef voor ons als bank. We zullen de governance-aspecten versterken en onze processen verbeteren, met de nadruk op pragmatisme. Voor al deze projecten ben ik van plan om dit jaar 4 mensen aan te werven. DIDIER LOOMANS: De budgetten zijn de voorbije jaren relatief stabiel gebleven, met een daling van de kosten voor de dataverbindingen, maar met een stijging van de investeringen in infrastructuur, veiligheid en personeel. Natuurlijk staan we onder druk om onze kosten te verlagen, maar ik slaag erin om de investeringen te verdedigen in functie van de prioriteiten en de risico's die we lopen als we niet investeren. DIDIER LOOMANS: Zoals ik al zei heeft it een ondersteunende functie. Daarom vind ik dat ik met één voet in de business en met één voet in de informatica sta. Bovendien heb ik de taak om te bemiddelen en te zoeken naar een consensus tussen de wensen van de business en de mogelijkheden van it. Want de business moet duidelijk kunnen maken wat ze nodig heeft, waarna it moet beslissen en oplossingen moet voorstellen in functie van de prioriteiten die het uitvoerend comité bepaalt. Een project is immers pas geslaagd als het voldoet aan de drie 'traditionele' criteria, namelijk budget, termijn en scope, met kwaliteit als centraal punt. De cio moet ook een betere wederzijdse zichtbaarheid bieden tussen it en de business. Vroeger was de cio vooral technisch aangelegd, maar nu moet hij ook strategisch kunnen werken, zonder daarbij de tactische en operationele aspecten uit het oog te verliezen. Hij moet ook een goede communicator en een facilitator voor de business zijn.