Jacques Godet kent de informatica van Fortis al jarenlang omdat hij nog cio van de Générale de Banque is geweest in '97-'98, en later verantwoordelijk was voor de integratie binnen Fortis. Na een tussenstap naar de financiële afdeling, waar hij begrippen als process en change management invoerde (met de overstap naar IFRS), kwam hij in 2006 terug naar de informatica-afdeling. En sinds eind 2007 is Jacques Godet als cio verantwoordelijk voor alle informatica van Fortis Bank, dus zowel voor de productie als voor de ontwikkelingen.
...

Jacques Godet kent de informatica van Fortis al jarenlang omdat hij nog cio van de Générale de Banque is geweest in '97-'98, en later verantwoordelijk was voor de integratie binnen Fortis. Na een tussenstap naar de financiële afdeling, waar hij begrippen als process en change management invoerde (met de overstap naar IFRS), kwam hij in 2006 terug naar de informatica-afdeling. En sinds eind 2007 is Jacques Godet als cio verantwoordelijk voor alle informatica van Fortis Bank, dus zowel voor de productie als voor de ontwikkelingen. JACQUES GODET: Alle projecten hebben te maken met de bank en haar klanten. Eerst en vooral is er de evolutie naar de online bank, waarbij permanente beschikbaarheid en veiligheid bijzondere aandacht vragen. We voelen immers dat we voortdurend worden aangevallen, zonder iets te zien natuurlijk. Het andere grote project bestond uit de internationalisering en consolidatie. Deze vond zowel plaats op businessniveau omdat we van lokale it zijn overgestapt naar cross-borderentiteiten per activiteit, als op het vlak van infrastructuur, met de afronding in juni 2008 van de integratie van de Belgische en Nederlandse platformen. In september 2008 was er dan de explosie van de Fortis groep, die leidde tot de scheiding met ABN Amro. Tussen oktober 2008 en eind dit jaar hebben we de Nederlandse en Belgische informatica, bank en verzekeringen gescheiden zonder dat iemand iets gemerkt heeft. Alles verliep dus op de achtergrond. Tot slot mogen we het reglementaire aspect niet vergeten, met IAS/IFRS en Bazel II, goed voor honderden miljoenen euro die in deze complexe en langdurige projecten geïnvesteerd werden. En Bazel III lonkt al aan de horizon... JACQUES GODET: Het staat vast dat dit een belangrijk aspect is, niet alleen op het vlak van architectuur, bijvoorbeeld in de datacenters, maar ook in de processen voor dagelijks beheer en voor projectbeheer. Zo ontwikkelden we unieke beheervaardigheden om tegelijk fusie- of scheidingsprojecten uit te voeren. Dat is ook weer te zien in de toenadering met BNP Paribas. JACQUES GODET: De eerste prioriteit is nog dichter bij onze klanten komen door informatica- en businesstools in te voeren waarmee we onze klanten nog beter leren kennen en we ons als bank kunnen opwerpen als enige gesprekspartner, ongeacht de plaats en het ogenblik waarop deze klant ons contacteert, om het meest geschikte antwoord op zijn behoeften te bieden. Het gaat om tools voor customer relationship management, business intelligence, enz., die verbonden zijn met onze kanalen. We maken hierbij dankbaar gebruik van de expertise van de groep op dit vlak, terwijl we bij Fortis meer ontwikkelde toegangskanalen hebben. De tweede pijler bestaat erin om informaticadiensten uit te bouwen voor de hele groep. Zo zal ons land verantwoordelijk zijn voor het wereldwijde netwerk van de groep BNP Paribas. De internetbankingoplossing voor de retailwereld van BNP Paribas wordt ook hier ontwikkeld en biedt een antwoord op een reële behoefte in Frankrijk. Dit zijn boeiende uitdagingen voor de lokale teams van informatici. Tot slot mogen we de toenadering in de klassieke zin van het woord niet vergeten, met de integratie van de boekhoudkundige systemen bijvoorbeeld. Ik moet erbij zeggen dat we opnieuw gaan starten met een bouwproject voor 2 datacenters, in symbiose met de groep, waarbij het groene aspect een centraal aandachtspunt zal zijn. Groene it is trouwens een prioriteit, zoals we zien met het project om computers 's nachts uit te zetten, terwijl ze vroeger de hele nacht aan bleven staan, onder andere voor de interventies op afstand. Om nog maar te zwijgen van videoconferenties of de daling van het aantal gedrukte documenten. JACQUES GODET: Leveranciers zijn natuurlijk partners, maar het is belangrijk dat de interne teams nadenken over de problemen en behoeften van hun klanten voordat ze bij een leverancier gaan aankloppen om de producten te vinden waarmee de oplossing kan worden uitgebouwd. We moeten natuurlijk letten op buzzwords als cloud, maar als een van de meest veilige banken op de markt is het van belang dat we intern de nodige knowhow ontwikkelen om deze veiligste bank te blijven. Hetzelfde geldt voor outsourcing: we hebben tientallen duizenden Mips als BNP Paribas, maar er is geen enkele outsourcer die dergelijke infrastructuren al beheerd heeft. We mogen daarbij niet vergeten dat we in de geregulariseerde banksector alle verantwoordelijkheid binnen de deuren houden, zelfs als we een beroep moeten doen op een outsourcer. Wat de consolidatie van de leveranciers betreft, denk ik dat we ons weinig zorgen moeten maken bij it. Zo hebben we slechts één leverancier van mainframes, terwijl de software zich concentreert rond SAP, Oracle en Microsoft. En er zijn nog maar weinig hardwareproducenten. Deze leveranciers worden stilaan renteniers op het vlak van licenties en onderhoud. Dat konden we goed zien bij de scheiding met ABN Amro. Aangezien it van kritiek belang is geworden, doet dat wel vragen rijzen. En open source biedt slechts een deel van het antwoord. JACQUES GODET: De groep BNP Paribas stelt 18.000 informatici te werk, en BNP Paribas Fortis telt er in België ongeveer 2.000, zowel intern als extern. Momenteel zoeken we minstens 115 kandidaten of zelfs meer met een uiteenlopend profiel, zowel pas afgestudeerden als meer ervaren informatici, en ook managers. De carrièremogelijkheden zijn nu ook veel ruimer in het kader van de groep. Nochtans is het niet gemakkelijk om die mensen te vinden. We blijven dus met externe krachten werken om zo soepel en flexibel mogelijk te blijven. Intussen houden we de vaardigheden met een hoge toegevoegde waarde inzake projectbeheer, het begrijpen van behoeften, design, acceptance, enz. binnen de groep. Tegelijk doen we een beroep op partners voor ontwikkelingen of tests, bijvoorbeeld. Maar vooral in België evolueren we van bodyshopping naar een fixed price, werk tegen een forfaitaire prijs. JACQUES GODET: Als ik een tweevoudig antwoord moet geven, zou ik ja zeggen want welke onderneming kan vandaag zeggen dat ze al haar it zelf kan doen? Het is onmogelijk om intern permanent te beschikken over alle vaardigheden die de business nodig heeft. Maar we mogen outsourcing of offshoring niet overwegen vanwege het kostenplaatje, maar wel vanwege soepelheid, ook al speelt de kostprijs natuurlijk een rol. Kortom, we kunnen deze fenomenen niet ontkennen, maar we moeten wel oog blijven hebben voor het individu. Sinds 30 jaar wordt de ondersteuning van onze pc's in de kantoren uitbesteed. De groep richtte ook een 50/50 joint-venture op met IBM, maar dan wel in een goed omlijnd kader. Dat heeft niets te maken met de massale outsourcing van ABN Amro indertijd. JACQUES GODET: De budgetten stegen in de periode van 2005 tot 2007, daarna stabiliseerden ze zich in 2008 voordat ze door de crisis sterk gingen dalen in 2009. Voor 2010 gaan de budgetten weer de hoogte in als gevolg van de toenadering, maar er zal zich een lichte daling voordoen in 2011, terwijl ze 2012 opnieuw zullen krimpen. De toenadering met BNP Paribas vertegenwoordigt zo'n 1.200 projecten bij de bank, waarvan er 100 tot 200 te maken hebben met it bij ons. JACQUES GODET: U moet eerst en vooral weten dat it voor de bank een productietool is en niet enkel dient om productieprocessen te sturen. Maar bij it is het niet gemakkelijk om de output te meten. De relatie tussen waardecreatie en kosten is dan ook niet evident. Ten opzichte van de algemene directie heeft de cio een dubbele taak: diensten verzekeren en een enabler zijn. Aan de ene kant verwacht men dus dat men zeker kan zijn dat de dienst verleend wordt, terwijl de kwaliteit ervan goed is. En aan de andere kant moet men alle evoluties mogelijk maken die de business wil doorvoeren. Daarbij moeten de dingen op een begrijpelijke manier worden uitgelegd. De cio mag dus geen specialist zijn. Hij dient niet om over technologie te praten, maar om de businessbehoeften te begrijpen, ze te vertalen in projecten, en er dan voor te zorgen dat die projecten goed draaien. Dan is er nog de moeilijkheid om op tijd te leveren, wetende dat bij it de behoefte bestaat om menselijk gedrag in een model te gieten; maar menselijk gedrag beschrijven is niet evident, vandaar de moeilijkheid van de delivery. Ik moet erbij zeggen dat we bij Fortis nooit aan de spits van de technologie wilden staan, aangezien we eerder een universele bank zijn die dicht bij de klant staat. Zo komt het dat soepelheid en reactievermogen van prioritair belang zijn. Er is geen sprake meer van een project met tunneleffect, we moeten zeer snel kunnen reageren op de veranderende omgeving. Daarom is het zo belangrijk om wijzigingen te sturen. En dan is er nog steeds het dilemma tussen de langetermijnvisie en het noodzakelijke waarderendement op korte termijn. Tot slot moet de cio zijn it-teams laten evolueren om tot een meer industriële informatica te komen. We moeten af van de heldencultuur, de informaticus die succes heeft omdat hij kan programmeren, specialist is, enz. en plaats maken voor procesbeheer en projectbeheer. Met andere woorden, we moeten van de ambachtsman of zelfs kunstenaar overstappen naar een vakman die op een voorspelbare, reproduceerbare en dus industriële manier zijn werk doet, iets wat men in India heel goed begrepen heeft. De toenadering met BNP Paribas zal ons hierbij goed van pas komen. Marc Husquinet