Rudy Leys is in 2009 precies veertig jaar actief in de ict-sector. In 1969 behaalde hij het diploma burgerlijk ingenieur elektronica aan de Universiteit Gent. Hij werkte vijf jaar bij Philips, onder meer in Apeldoorn, bij het project van de Cobol-compiler. "Ik had geen idee wat dat was of waar ik aan begon", vertelt hij. "Tijdens mijn studies hadden we hooguit iets gehoord over analoge computer, dat was alles." Bij Philips was hij later ook als projectleider betrokken bij Unidata. Dat concern - waar ook Siemens aan deelnam - moest uitgroeien tot de Europese tegenhanger van IBM, maar slaagde daar uiteindelijk niet in. In 1974 kon Rudy Leys als edp-manager aan de slag bij Vynckier in Gent, producent van elektrisch installatiemateriaal. Begin de jaren negentig kwam Vynckier onder de vleugels van GE Power Controls.
...

Rudy Leys is in 2009 precies veertig jaar actief in de ict-sector. In 1969 behaalde hij het diploma burgerlijk ingenieur elektronica aan de Universiteit Gent. Hij werkte vijf jaar bij Philips, onder meer in Apeldoorn, bij het project van de Cobol-compiler. "Ik had geen idee wat dat was of waar ik aan begon", vertelt hij. "Tijdens mijn studies hadden we hooguit iets gehoord over analoge computer, dat was alles." Bij Philips was hij later ook als projectleider betrokken bij Unidata. Dat concern - waar ook Siemens aan deelnam - moest uitgroeien tot de Europese tegenhanger van IBM, maar slaagde daar uiteindelijk niet in. In 1974 kon Rudy Leys als edp-manager aan de slag bij Vynckier in Gent, producent van elektrisch installatiemateriaal. Begin de jaren negentig kwam Vynckier onder de vleugels van GE Power Controls. RUDY LEYS: Onder GE was het heel anders werken. Vynckier was eigenlijk een grote kmo die zelf haar boontjes dopte. Een heel dankbare onderneming om in te werken. Tot de overname door GE was ik er zestien jaar onafgebroken edp-manager. Op zo'n tijdspanne kun je heel wat realiseren, een koers uitstippelen op lange termijn. Bij GE lag dat helemaal anders. Het Amerikaanse hoofdkwartier legde ons in detail op wat we moesten doen. Onze eigen creativiteit mochten we enkel nog inzetten om tijdig nieuwe besparingen te vinden (lacht). Toch was ook dat een periode waarin ik heel veel heb bijgeleerd, vooral op managementvlak. Het was anders dan bij Vynckier, waardoor ik verplicht was heel wat zaken aan te leren. Zo besliste GE in de Verenigde Staten dat we naar SAP zouden migreren, dat we aan outsourcing zouden doen, enzovoort. Dat waren pistes die we ten tijde van Vynckier nooit hadden genomen. Eigenlijk was het weinig comfortabel om onder GE te werken. Er was nauwelijks overleg. Beetje bij beetje stuurde het bedrijf de voormalige Vynckier-directie naar huis. Het duurde een tijdje, maar uiteindelijk was ook ik aan de beurt. RUDY LEYS: Ik was nieuwsgierig naar de werking van ict binnen de overheid. Maar eigenlijk heeft ook het toeval een handje geholpen. Na GE kreeg ik twee aanbiedingen: één in de privésector en één bij de overheid. Het voorstel uit de privésector was financieel beter, maar het bedrijf bevond zich - voor mij althans - aan de verkeerde kant van Brussel. Het andere aanbod was een voorstel om als ict-adviseur mee te werken aan het eerste grote outsourcingproject bij het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (MvG), toen met Siemens. Ik had daar al wat ervaring rond opgedaan bij GE, waar we onze SAP-applicaties hadden uitbesteed aan PwC en HP. RUDY LEYS: Ik vond de formule niet ideaal. Als dienstenorganisatie doe je er goed aan de toepassingen van je core business in handen te houden. Natuurlijk kun je heel wat uitbesteden, maar bij het MvG hadden ze na de eerste outsourcingronde geen eigen competentie meer in huis. Daar zijn ze bij de latere outsourcingcontracten toch voor een stuk van teruggekomen. RUDY LEYS: Zeker weten. Na die drie jaar had ik behoefte aan een operationele omgeving, aan een doe-job. Die vond ik bij de VDAB, waar ik zes jaar ben gebleven als ict-manager. Bij het MvG had ik mij voornamelijk op de ict-strategie toegespitst, al was ik er ook verantwoordelijk voor de architectuur. Er is trouwens een groot verschil tussen het overheidsdomein van de ministeries en dat van de overheidsdiensten met rechtstreekse klanten in een operationele omgeving. Die rechtstreeks klanten zijn vaak mensen die geld verwachten van de overheid. Het is erg belangrijk dat ze dat geld correct, tijdig en zonder al te veel paperassen kunnen ontvangen. Bij de VDAB had ik een grote operationele omgeving onder mijn verantwoordelijkheid: 90 eigen en 30 externe medewerkers, en een netwerk voor 220 locaties. Werken voor de VDAB gaf me veel voldoening. Na zes jaar kwam er echter een nieuwe ceo, en we zaten niet op dezelfde lijn qua aanpak en stijl. RUDY LEYS: Ik wilde eerst nadenken: een paar maanden vakantie nemen en dan beslissen. Al snel kreeg ik verschillende telefoontjes, telkens van overheidsdiensten. Ik heb toen voor de meest operationele opdracht gekozen. De geplande vakantie heb ik niet uitgedaan. Eerst werkte ik negen maanden als ict-manager bij de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie (RJV). Daarna startte ik als ict-manager bij de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers (RKW). Ik heb die twee jobs trouwens een tijdje tegelijk gedaan - parttime weliswaar - tot ze bij de RJV een permanente oplossing hadden gevonden. RUDY LEYS: Daar heb ik weinig verschil in gevoeld. Als ict-manager moet je vooral oog hebben voor de business case. Je moet het management ervan overtuigen dat er geen ict- projecten zijn, alleen businessprojecten. Ik heb het geluk gehad dat ik altijd in een stabiele ict-omgeving terecht ben gekomen. Toen ik aan een nieuwe job begon, heb ik vaak gehoord dat het verschil met mijn voorganger niet groter kon zijn. Die uitspraak kun je natuurlijk op twee manieren interpreteren (lacht). In ieder geval is het mij er altijd om te doen geweest om ict goed en snel te laten evolueren binnen een organisatie. Ik ben meer voor evolutie dan voor revolutie. RUDY LEYS: Bij de RKW heeft ict een sterk faciliterende functie. Om u een idee te geven: de voorbije twintig jaar nam het personeelsbestand toe met acht procent, terwijl het aantal behandelde dossiers steeg met 93 procent. Ict heeft zeker tot die productiviteitsstijging bijgedragen. Eén van de huidige hoofdopdrachten bestaat erin de kerntoepassingen - onder meer voor de kinderbijslag, de geboortepremie, enzovoort - helemaal te herbouwen. Het zijn Cobol-toepassingen die vandaag op een Bull-mainframe draaien. Het onderhoud van de toepassingen is echter vrij lastig geworden. Ook de business is veranderd. De RKW is al sinds 2000 naar de open wereld beginnen overstappen, nu zijn dus ook kerntoepassingen aan de beurt. Dat zorgt wel voor een unieke situatie. Het is de eerste keer in mijn carrière dat we een bestaande applicatie helemaal van nul zullen herschrijven. Het spreekt voor zich dat het om een grote uitdaging gaat. Tegelijk is het ook een mooie opportuniteit. Een gefaseerde vervanging is hier niet mogelijk. We hebben voor parallelle productie gekozen. We zullen telkens nieuwe stukken opleveren, maar dan zonder die te integreren met het oude systeem. Na twee jaar moeten de basisfuncties ontwikkeld zijn en volgt een eerste grote test. Daarna hebben we nog een jaar voor de verdere ontwikkeling, om verbeteringen aan te brengen en te finetunen. RUDY LEYS:We voeren het project volledig in eigen beheer uit, ook de analyse. De ontwikkeling gebeurt in samenwerking met een externe partner. Onze eigen ontwikkelaars zullen hierin participeren, zodat ze achteraf het onderhoud van de toepassing kunnen overnemen. In maart beslissen we of we hiervoor ook met Smals in zee gaan (die organisatie levert vandaag de housing en de operatoren voor het mainframe, en beheert het netwerk - nvdr). Daarnaast starten we ook een groot datawarehouseproject op, met daarin alle relevante gegevens voor de beleidsvoorbereiding, research en analyse van de kinderbijslagsector. Het project zal ook de mogelijkheid bieden fouten en fraude tegen te gaan. RUDY LEYS: Ik heb veel gezien en meegemaakt. Daaruit heb ik drie credo's voor ict afgeleid. In de eerste plaats moet ict denken in functie van de business. Ict moet zich maximaal inleven in de activiteiten en behoeften van de business. Voor je ze op elkaar kunt afstemmen, moeten ict en business elkaar heel goed verstaan. De ict-manager moet de brug vormen tussen business en ict. Mijn tweede credo heeft te maken met mensen. Niet de technologie maakt het verschil, wel de ict'ers. Het succes en de efficiëntie van een project hangen af van de medewerkers. Ik geef een voorbeeld. Bedrijven vragen zich vandaag onder meer af: moeten we kiezen voor .NET of voor Java? Als een onderneming competente mensen in huis heeft, is die vraag nauwelijks relevant voor het succes van het project. In de privésector ligt het personeelsverloop een stuk hoger dan bij de overheid. Maar ook dat heeft zijn voor- en nadelen: op korte termijn kan personeelsverloop verstorend werken, maar op lange termijn werkt het integendeel verrijkend. Mijn derde credo luidt: hou de applicaties voor de core business zelf onder controle. Alle overige ict-services beschouw ik de facto als commodities. Of je die daarom meteen ook allemaal moet uitbesteden, dat is uiteraard weer een andere vraag. Dries Van Damme