U bent in 2002 bij Banksys aangesteld als cio. U had toen al ervaring met zowat alle it-activiteiten.

WILLY WALRAEVE: Ik ben mijn carrière bij Wang begonnen als toepassingsingenieur. Daarna heb ik 16 jaar bij Sabena gewerkt en vervolgens 4 jaar bij Atraxis [dat it-diensten leverde aan Sabena en Swissair nvdr.] waar ik uiteenlopende functies heb vervuld waaronder die van vice president Information Systems, om uiteindelijk executive vice president en lid van het uitvoerend comité van de Atraxis Group te worden. In 2002 ben ik dan cio geworden van Banksys.
...

WILLY WALRAEVE: Ik ben mijn carrière bij Wang begonnen als toepassingsingenieur. Daarna heb ik 16 jaar bij Sabena gewerkt en vervolgens 4 jaar bij Atraxis [dat it-diensten leverde aan Sabena en Swissair nvdr.] waar ik uiteenlopende functies heb vervuld waaronder die van vice president Information Systems, om uiteindelijk executive vice president en lid van het uitvoerend comité van de Atraxis Group te worden. In 2002 ben ik dan cio geworden van Banksys. WILLY WALRAEVE: Tot 2004 hebben we ons over de reengineering van de it gebogen. Dat sloeg in de eerste plaats op de oplossingen die de transacties ondersteunen en die gekoppeld zijn aan de betalingssystemen. We wilden namelijk een organisatie implementeren die procesgericht is. Daarvoor moesten we tegelijk de kwaliteit, de kosten en de snelheid van de levering verbeteren. Dat veronderstelde zware investeringen op het vlak van deugdelijk it-beheer, de harmonisering van de it met de business dashboards, portefeuillebeheer, testtools enz. Op basis van een nauwgezette meting van de output kunnen we stellen dat we dankzij die strategie een maturiteitsniveau van 3 tot 4 hebben bereikt. Daarnaast wilden we onze indestructible computing-infrastructuur verbeteren op basis van NonStop-systemen. We focusten daarbij op de robuustheid van de infrastructuur en het configuration management. Vanaf 2004-2005 hebben we geleidelijk het hele interne it-platform vervangen. De strategie achter dit programma voorzag een "adopt" elke keer dat mogelijk bleek, in die zin dat de processen gelinkt aan de geselecteerde systemen en toepassingen werden beschreven en beoordeeld in het licht van de organisatie en niet omgekeerd. Zo werd Oracle Business Suite geïmplementeerd wat een investering vertegenwoordigde van 26 miljoen euro, evenals billing, rating, collecting, documentmanagementsystemen enz. Dit uitgebreide programma werd gerealiseerd in partnership met IBM, Oracle, Accenture en HP. Dankzij die fundamentele herziening konden we in 2007 een internationaal programma in het kader van de globalisering van onze it lanceren om de positie van de groep Atos Worldline te versterken met het oog op de opportuniteiten die de Single Euro Payments Area biedt [de toekomstige eengemaakte Europese betaalzone nvdr.]. Dit impliceert onder meer de implementatie van een globaal platform voor de verwerking van elektronische betalingstransacties waardoor de interregionale investeringen gepoold kunnen worden en aan de klanten globale, internationale oplossingen aangeboden kunnen worden. Die globalisering slaat ook op aspecten die raken aan deugdelijk bestuur, compliance, beveiliging, procesimplementatie enz. Het programma dringt zich op omdat de markt erg snel evolueert. Zo ontvangen we elke maand gemiddeld een prijsaanvraag van een bancaire instelling om de operaties met het oog op SEPA te consolideren. In het kader van dit globaliseringsproces heb ik een aanvullende dimensie laten opnemen in onze organisatie, met name een role based model geïnspireerd op Gartner in functie van de dossiers en onafhankelijk van de hiërarchische lijn. Elke medewerker krijgt met andere worden naast zijn huidige functie een bijkomende internationale of businessrol toegewezen. Dat zorgt vaak voor een kruisbestuiving van competenties binnen de groep. Voor een matrixorganisatie is dat een reëel voordeel. WILLY WALRAEVE: We dragen vooral in België een grote verantwoordelijkheid. Onze activiteiten zijn van groot belang voor de Belgische economie. Als onze systemen worden onderbroken of stilvallen, kan niemand nog elektronisch betalen. We hebben daarom overeenkomsten gesloten met verschillende stakeholders waaronder de Nationale Bank en het Comité voor Financiële Stabiliteit. We voeren regelmatig samen met hen tests uit. Recent hebben we een bomaanslag gesimuleerd waardoor de Nationale Bank moest beschikken over voldoende cash. We beschikken tevens over transparante rapporterings- en samenwerkingsprocedures met de regelgevende instanties van het land. We maken gebruik van een onverwoestbare it die stoelt op HP en waarmee we een beschikbaarheid halen van '5 negens' of 99,999%. Deze doelstelling wordt gehaald aan de hand van toepassingen, de NonStop-infrastructuur van HP, tegenwoordig op basis van blades, en dankzij process based operations waarbij zowel de maturiteit als het resultaat van processen wordt gemeten. Het geheel is gelinkt aan assessments die zowel intern als extern worden verwezenlijkt en aan een monitoringsysteem dat het mogelijk maakt niet enkel de operaties te scoren, maar tevens te anticiperen op tal van incidenten door proactief te handelen. Kortom, het gaat zowel om preventie als om een snel herstel en alles wordt in de gaten gehouden aan de hand van duidelijke KPI's. Ook de disaster recovery wordt regelmatig getest. De beschikbaarheid is dus een absolute prioriteit, samen met alle aspecten die betrekking hebben op de betrouwbaarheid. WILLY WALRAEVE: Voor de NonStop-systemen werken we uiteraard nauw samen met HP. Alle aandacht gaat naar de beschikbaarheid, zowel wat betreft infrastructuur, netwerken, toepassingen als processen en zelfs mensen. Voor de toepassingen bestaat onze strategie er steeds uitdrukkelijker in om de waardeketen van A tot Z intern te beheren, met name dankzij de kruisbestuiving met Atos Worldline. We kopen bijgevolg steeds minder producten van derden aan. Dat is niet enkel het geval voor bedrijfstoepassingen, maar ook voor de onderliggende it-onderdelen. We ontwikkelen onze eigen tool om systemen te monitoren. Die moet op termijn HP OpenView kunnen vervangen. Hetzelfde geldt voor het procesondersteuningssysteem, voor onze oplossingen die we van nul af opbouwen op basis van componenten die op de markt beschikbaar zijn, op basis van Linux of open source, of voor activiteiten op het vlak van beveiliging, beheer en compliance. Op die manier kunnen we redelijk onafhankelijk blijven van de leveranciers en de evolutie van onze oplossingen onder controle houden. In de praktijk worden alle bedrijfstoepassingen op het vlak van betalingen in house beheerd. Momenteel werken we nog met Oracle Business Suite, maar de back-officetoepassingen zullen op termijn worden vervangen door interne producten. Dat kost een stuk minder en bovendien zijn de technologieën beter te beheersen. WILLY WALRAEVE: Open source is hoe dan ook een prioriteit omdat we daarmee de hoogste mate van controle over onze technologieën kunnen garanderen. We zullen daarom onze toepassingen die gebaseerd zijn op NonStop-systemen migreren naar Linux open source, overigens in samenspraak met HP, want we hebben die functionaliteiten geïntegreerd in onze indestructible computing die niet meer gekoppeld is aan hardware. De SOA en het gebruik van bladetechnologie zijn twee andere belangrijke evoluties. WILLY WALRAEVE: De SEPA-markt is momenteel nog erg versplinterd. Elk product moet daardoor beantwoorden aan de specifieke vereisten van elke markt en op een andere manier ontworpen worden. Er beginnen echter al bepaalde normen op te duiken, met name op het vlak van de infrastructuur. De SEPA-markt bestaat niettemin al voor enkele klanten. Atos Worldline positioneert zich als een van de grote spelers op de markt met een SEPA-strategie die de concurrentie een paar stappen voor is. Ons uitgesproken Europees karakter is een bijkomende troef. We beschikken bovendien over een unique selling proposition en beheersen de volledige waardeketen. Nog in het kader van de Europese markt heeft de groep een uitgebreid reengineeringprogramma gelanceerd met het oog op een SOA-architectuur. En op Europees niveau hebben we tevens een programma voor de integratie van onze zeven datacenters lopen. Ons back-upcenter wordt daarom naar Frankrijk verhuisd, steeds met de bedoeling op drie afgelegen sites actief te kunnen zijn, conform de vereisten van Basel II, terwijl de consolidatie van met name de opslag versterkt zal worden. Dat laatste is een manier om de kosten terug te dringen. Onze certificeringen op het vlak van beveiliging blijven evenwel behouden, met name PCI-DSS. WILLY WALRAEVE: Het is duidelijk dat onze budgetten niet zullen dalen. De TCO zal daarentegen wel afnemen omdat we NonStop loslaten. Verder heeft de groep een Total Operations Performance programma lopen om de kosten terug te dringen en onder controle te houden. We maken in dat kader gebruik van offshoring in de groep en in België. Dat is nodig omdat we problemen hebben met toeleveranciers en omdat we moeilijk de juiste expertise vinden. We zullen het aantal freelancers overigens nog verminderen. De it kan rekenen op 300 werknemers, en nog es 170 medewerkers voor de afdeling Terminals, op een totaal van 1.000. WILLY WALRAEVE: Dat is uiteraard het gevolg van de overname van Banksys/BCC door de groep Atos Origin. Dat heeft het globale karakter van de activiteiten versterkt en verhoogt het aantal uitwisselingen tussen de entiteiten van de groep. Een van mijn prioriteiten als CTO van de groep is het beheer van de internationalisering en dan met name de compliance op het niveau van SEPA, zonder evenwel precies vast te leggen welke soorten technologieën gebruikt moeten worden. Het komt erop neer de manier te bepalen waarop de technologieën moeten worden ingezet om de vastgelegde strategische doelen te halen. Marc Husquinet