Christel Verschaeren van IBM twijfelt alvast niet: "De uitdagingen zijn dezelfde als in andere bedrijven, maar misschien zijn ze wel iets moeilijker want in een technologiebedrijf heeft iedereen zijn mening over it. De problematiek is evenwel dezelfde." Ook Hilde Havermans van Siemens laat zich in dezelfde zin uit: "Ik stel vast dat collega's bij andere bedrijven heel gelijkaardige problemen hebben, met dezelfde thema's worstelen."
...

Christel Verschaeren van IBM twijfelt alvast niet: "De uitdagingen zijn dezelfde als in andere bedrijven, maar misschien zijn ze wel iets moeilijker want in een technologiebedrijf heeft iedereen zijn mening over it. De problematiek is evenwel dezelfde." Ook Hilde Havermans van Siemens laat zich in dezelfde zin uit: "Ik stel vast dat collega's bij andere bedrijven heel gelijkaardige problemen hebben, met dezelfde thema's worstelen." Is dat de reden waarom steeds meer cio's ook een businessinvalshoek krijgen? De cijfers liegen er alvast niet om. Uit onderzoek van Gregory Smith, vice-president en cio van het World Wildlife Fund en auteur van "Straight to the Top - Becoming a World-Class CIO", blijkt dat zo'n 70 procent van de cio's een IT-achtergrond heeft en dat ruim 60 procent ook consultancy-ervaring kan voorleggen. Is het in de praktijk voor een cio dan echt belangrijk om ook businesservaring te hebben? "Het is heel belangrijk om de businesservaring in de cio-functie te brengen, dat is zelfs fundamenteel", zegt Christel Verschaeren. "Ook onze cio komt uit de business, en wij spreken nu met opzet zelfs niet meer over cio maar over BTCIO, Business Transformation CIO, omdat we ook de shift naar transformatie willen maken. Er heeft zich de voorbije jaren immers een verschuiving voorgedaan van de oude CIO-versie, zeg maar CIO 1.0, naar een CIO 2.0 die evenzeer oog heeft voor de businessprioriteiten als voor het louter implementeren van it". Het probleem is volgens Verschaeren dat je doorgaans met twee totaal verschillende profielen zit: mensen die process-minded zijn en anderen die it-minded zijn. "En de grote uitdaging is om die samen te brengen, om vooral it-mensen die geen businesservaring ervaring hebben, toch die mindset bij te brengen - en dat is niet evident. It-mensen zijn immers gewend te werken vanuit het technisch infrastructuuraspect, maar dat is al lang niet meer het niveau waar je differentiatie kan brengen naar de business toe, waar je kan bijdragen tot de strategie van een bedrijf." Ook Luc Mertens, partner bij Crossroad Consulting en in een vorig leven cio bij Telindus, geeft toe dat het voor een cio inderdaad gemakkelijker is als hij uit de business komt omdat hij vanuit die context anders naar it kijkt. "Het is bijna als een andere cultuur, sommige mensen staan er voor open, andere niet of minder. Maar het fenomeen doet zich wel voor in alle ondernemingen, niet alleen in it-bedrijven - al zou je misschien wel verwachten dat het in een it-bedrijf anders is. Gartner maakt overigens een duidelijk onderscheid tussen een business cio en een technische cio. Wij zeggen dat er in een it-bedrijf in elk geval een business cio moet zijn zodat er een business insteek is." Christel Verschaeren wijst erop dat het in verband met de governance rond it-projecten en transformatieprojecten belangrijk is om de business er actief bij te betrekken, om van hen een actieve speler te maken, en elke werknemer de kans te geven daartoe bij te dragen. "Wij noemen dat ons Technology Adoption Program, een online platform waar mensen betaversies kunnen draaien, uitproberen, testen, helpen verbeteren of ook stoppen als het niet goed is. Lotus Sametime, ons instant messaging systeem, is zo ontwikkeld door IBM'ers die ermee zijn gaan werken en constant feedback gegeven hebben. Het is wel een duaal gegeven: je moet enerzijds voor een strikt managementsysteem zorgen om alles onder controle te houden maar anderzijds voor heel de populatie ook een platform creëren om mee te draaien." Telindus, zo zegt Mertens, huldigde overtuigend een early adopter strategie voor het eigen specifieke werkterrein, maar Christel Verschaeren steekt hier toch een waarschuwende vinger op. "Als je een early adopter scenario volgt, bestaat sowieso altijd het risico dat je "servers onder de desk" krijgt, dat mensen hun eigen ding beginnen doen. Niet helemaal onlogisch want ze zitten in hun eigen omgeving en hebben een affiniteit met it. We willen dat beletten maar wel zonder de interesse en de creativiteit af te remmen want die willen we ook benutten. Ik ben wel van oordeel dat het probleem van servers onder de desk zichzelf kan oplossen naarmate we meer processen, systemen en applicaties gaan integreren". "Ook wij gaan voor een early adoptership maar wel op een andere manier", legt Hilde Havermans uit. "We hebben unified communications geïmplementeerd en proberen nu de mensen daar vertrouwd mee te maken, om te vermijden dat ze er zelf beginnen mee experimenteren. Early adoptership betekent hier voor ons dat onze mensen de nieuwe dingen die ze naar de markt moeten brengen, eerst intern gaan toepassen, dan hebben ze er al ervaring mee opgedaan." Maar heb je als lokaal it-bedrijf nog wel inspraak in het it-beleid van je organisatie, wordt vooral bij Amerikaanse bedrijven niet alles in toenemende mate gecentraliseerd? Verschaeren: "Wij zijn een internationaal bedrijf, niet echt VS-gericht, met globale integratie van processen, maar zonder de stem van de lokale markt te verwaarlozen. In ons managementsysteem hebben we ruimte om lokaal dingen anders te doen, maar je kan de algemene strategie natuurlijk niet veranderen, al heb je wel een stem om die te beïnvloeden. Ik vergelijk het met een orkest: ieder kan wel zijn eigen ding doen op voorwaarde dat het past binnen het muziekstuk, anders krijg je een kakofonie." En blijft er dan nog ruimte voor innovatie, hoeveel van het budget van een cio kan daaraan worden besteed? "Dat deel wordt nog elk jaar groter", beklemtoont Verschaeren. "Ik denk dat we bij IBM nu rond 35 procent zitten van het totale budget dat gebruikt worden voor transformatieprojecten. Innovatie is fundamenteel om toegevoegde waarde te brengen naar de business, en daartoe kan een cio bijdragen. Onze agenda wordt wel bepaald door de corporate strategie, we gaan niets doen wat daar niet in past, maar neem nu Web 2.0, social networking, al de nieuwe dingen die op ons afkomen en waarvan we niet weten wat de impact zal zijn - welnu, het is de cio-organisatie die dat moet sturen". Wat met de vaak gehoorde opmerking dat in vele bedrijven it steeds meer als een commodity beschouwd wordt? Hilde Havermans: "Er is een stuk it dat gewoon moet draaien zonder meer, zoals elektriciteit en water, daar mag geen discussie meer over zijn. Maar men moet ook beseffen dat er meer is, dat it ook strategisch is". Luc Mertens is nog kritischer: "Ik denk dat veel cio's die klagen dat ze beschouwd worden als een commodity, met dat operationele stuk misschien nog niet in orde zijn. Want je kan niet naar de business stappen om te gaan meedenken als je eigen winkel nog niet goed draait!". Studies wijzen telkens uit dat 60 procent van de it-projecten mislukt - ook in it-bedrijven? "Ik denk dat zoiets geldt voor alle projecten, it of niet", zegt Havermans. "Alleen is het soms nog moeilijker in een it-bedrijf omdat elk project compleet nieuw is en vaak moeilijk in te schatten. Al geef ik toe dat je wel zou kunnen veronderstellen dat er een grotere projectmanagementcultuur heerst in een bedrijf dat zelf it-projecten verkoopt". Volgens Christel Verschaeren is governance daar juist heel belangrijk : "Als je van bij het begin de business units bij it-projecten betrekt, dan vermijd je dat later bij de implementatie gezegd wordt: daar kunnen we niks mee doen. Hier kan een degelijk managementsysteem zijn waarde bewijzen." Luc Mertens pikt hier gretig op in. "Als je kijkt naar portfoliomanagement, dan zegt men: de business value is het product van wat je doet en hoe je het doet. Met die "hoe je het doet" is men al een tijdje bezig, en nu begint men ook te kijken naar "wat men doet" - is het wel afgestemd op de business? Vroeger was it vooral gefocust op hoe je het doet, met een mentaliteit van "als jij me de verkeerde requirements hebt gegeven, dan is dat jouw probleem want ik heb precies gedaan wat mij gevraagd werd". Maar die regel gaat vandaag niet meer op." Ben je in een it-bedrijf niet verplicht om je eigen dog food te eten? Hilde Havermans: "Verplicht om je eigen producten allemaal te gebruiken niet, maar als je een bepaald probleem moet oplossen en je hebt er zelf een goed product voor in huis, dan zou je al heel goeie argumenten moeten hebben om dat niet te gebruiken. Je eigen product is ook een stukje van je eigen filosofie. Neem nu onze unified communications - proberen te verkopen aan je klanten dat je optimaal bereikbaar bent en dan zelf niet bereikbaar zijn, dat kunnen we ons niet veroorloven, je moet consequent blijven. Maar je moet wel eerlijk zijn en een goeie analyse durven maken - als die niet positief uitvalt voor je eigen product, met welke argumenten ga je dan de klant kunnen overtuigen?" Welke goeie raad zou je tenslotte aan een cio in een it-bedrijf meegeven? "Algemeen aan de verleiding weerstaan om overal tegelijkertijd op te springen, focussen op je eigen business-segment en de contacten met de business levendig te houden, mee blijven aanvoelen wat er allemaal moet gebeuren. Maar tegelijkertijd ervoor zorgen dat de klassieke it-functionaliteiten transparant blijven draaien", aldus Havermans.Frans Godden