Tot vorig jaar speelde hij grashockey bij de Royal Saint-Georges Hockey Club in Kortrijk. Sinds zijn zestiende. Drieënveertig jaar lang. Twintig in de eerste ploeg, de laatste tien bij de veteranen.
...

Tot vorig jaar speelde hij grashockey bij de Royal Saint-Georges Hockey Club in Kortrijk. Sinds zijn zestiende. Drieënveertig jaar lang. Twintig in de eerste ploeg, de laatste tien bij de veteranen. Het tekent de baas van Siemens België en Luxemburg, Francis Verheughe. Tweeëndertig jaar dienst. Ruim elf jaar in de topjob. Een monument van stabiliteit in een groep die koortsachtig verandert. Die tweespalt zit in zijn karakter, vertelt hij in een Gents-West-Vlaams accent, dat ook zijn tweetalige opvoeding verraadt. Houden van het ene en tegelijk van de tegenpool. Werken in een industriereus, maar zot zijn van de natuur. Zijn halve leven spenderen in Brussel, maar een buitenmens blijven in Kluisbergen, de streek van zijn vrouw, waar hij schapen, paarden en honden houdt. Een winnaar zijn, maar tegelijk een ellenlange reeks afslankingen doorvoeren. Een ceo met vele petjes. Voorzitter van Agoria, bestuurder bij het VBO, een zetel in het uitvoerend comité van Beci (de fusie van de Kamer van Koophandel en het Verbond van Ondernemingen in Brussel), lid van de Vlaamse bedrijfsleidersclub De Warande maar ook ondertekenaar van het antiseparatistische B-Plus-manifest van Rudy Aernoudt. De spargroene campus van Siemens in Anderlecht ademt ambitie. Maar binnenin is Siemens gekrompen. De telecomdivisie - ooit 40 procent van de Belgische omzet - is afgestoten. Bedrijfstelefonie vertrekt per 1 oktober. Van 5 à 6000 medewerkers vijf jaar geleden, gaat Siemens naar ongeveer 2000. Francis Verheughe is nog een van de weinigen met een eigen kantoor. De meeste personeelsleden rijden 's ochtends hun trolley naar een werkplek. Ook een revolutie die Verheughe heeft doorgedrukt. Op de dag van het interview wordt hij zestig. Hij ruimt baan voor jonger bloed, een beslissing die jaren geleden is genomen. "Sommigen hebben schrik van het pensioen. Ik niet", zegt Verheughe. "Ik heb er geen nood aan om in een bedrijf te blijven werken tot aan mijn dood." Is het een signaal dat hij juist nu vertrekt? Nu de ceo van de Siemensgroep, de Oostenrijker Peter Löscher, de rol van de zowat 190 landenorganisaties op de helling zet of op zijn minst herdefinieert? FRANCIS VERHEUGHE: "De basisrol van de 'lokale' ceo is in die elf jaar nauwelijks veranderd. Je bent hier echt de baas. Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik gewoon moest uitvoeren wat men in het hoofdkwartier zei. De verkoop van de telecomafdeling was een beslissing op wereldniveau. Maar de discussies over haar heroriëntatie hier hebben wij voor 100%, of pak 95%, gestuurd." FRANCIS VERHEUGHE: "Laat me uitleggen wat Peter Löscher wil. Siemens heeft zich 150 jaar bezig gehouden met zijn métier de base van bij de oorsprong: elektriciteit, telegrafie, elektronica, motoren, noem maar op. Ik zou bijna zeggen tot elke prijs. Zoals een bierbrouwer zegt: 'als ik stop met bier brouwen, dan verlies ik mijn roots'. Nu heeft Löscher drie groeipolen gekozen: industrie, energie en gezondheidszorg. Los daarvan is er voor hem niets 'strategisch' als het niet een aantal rentabiliteitscriteria haalt. De tweede verandering is meer fundamenteel. Siemens heeft 150 jaar zijn business land per land georganiseerd. Nu komen er twintig regio's en gaan we de zaken op grotere schaal aanpakken. Zo wil Peter Löscher de kosten met 1,2 miljard euro drukken. Is er dus een evolutie in de rol van de ceo? Ja, intern. We gaan veel meer zaken bundelen met bijvoorbeeld Frankrijk, Spanje of Portugal. We gaan competentiecentra bouwen. Voor de markt verandert er niks. Niemand anders zal hier op het Belgische territorium komen om met klanten te spreken. Boet je in? Ja, intern. Is dat zeer belangrijk? In een internationaal bedrijf vind ik het logisch dat we kijken wat we op een breder vlak kunnen doen, in plaats van 190 keer het warm water uit te vinden." FRANCIS VERHEUGHE: "De nieuwe organisatie is een klein jaar geleden bekendgemaakt. De clusterbaas was mijn Spaanse collega. Voorts waren er geen papieren om ons te vertellen wie, wat en hoe. Dat is niet vanzelfsprekend in een Duits bedrijf. We weten welke doelstellingen we moeten halen, maar we hebben de vrijheid om uit te maken hoe we het doen. In een eerste fase stellen we een plan op om de supportfuncties kostengunstiger te maken. Zaken als personeelsbeleid, communicatie, financiën, vastgoed, logistiek, wetten, belastingen, rapportering, technische ondersteuning, standaardisering van offertes. Alles wat niet bij de klant is. Dat kan een effect hebben in België. Maar beperkt. We schatten de impact voor de volgende twee boekjaren op 25 tot 40 arbeidsplaatsen. Twee à drie jaar geleden hadden we in België al een plan opgesteld om onze kosten met 30 procent te verminderen in vier jaar. Wij hebben dat stelselmatig uitgevoerd. Dat is nu een voordeel, want intern is men nu aan het benchmarken. Wat we nog niet weten, is wie zich op clusterniveau met welke functies zal bezighouden. Vijftien werkgroepen bekijken die activiteiten. Het criterium moet competentie en efficiëntie zijn. Vier van die vijftien worden geleid door een Belg. Dat is een erkenning dat we het niet zo slecht doen. FRANCIS VERHEUGHE: SIS is strategisch op voorwaarde dat het op termijn de vooropgestelde returns haalt. Een aantal managers, waaronder ik, vindt informatica superbelangrijk. Wat is er beslist? Eén, we passen de strategie van SIS aan. SIS ging voordien de markt op, zoals zo vele it-bedrijven. Behalve op de publieke en financiële sector, gaan ze zich nu ook concentreren op de drie sectoren van Siemens: industrie, energie en gezondheidszorg. Zij krijgen tijd om dat concreet te plannen en ze moeten hun marges halen. Om de kar niet voor de paarden te spannen, doen ze dat gedurende een zekere periode als onafhankelijk bedrijf. Als ze slagen, worden ze volledig geïntegreerd in de groep. Slagen ze niet, dan worden ze in vraag gesteld. SIS krijgt dus nieuwe mogelijkheden en dat gaat goed, ik zie dat bij ons. De rentabiliteit is in orde, de discussies met andere divisies lopen goed. Tegen eind 2009, mijn pronostiek, zal men wereldwijd de balans opmaken. FRANCIS VERHEUGHE: Dit is zeker nog niet beslist. Maar als Siemens activiteiten afstoot in belangrijke sectoren, gaan ze wel vaker eerst naar een 50/50 joint venture, zodat de naam en de efficiëntie aangestuurd blijven. Na een tijd nemen ze dan een binaire beslissing. Dat betekent meestal dat Siemens zich volledig terugtrekt. Een belang van 50 percent is niet zo strategisch als voordien. Dat is een financiële participatie. Als je opnieuw wil focussen, moet je goed voor ogen houden welke impact dat heeft op de rest van Siemens. FRANCIS VERHEUGHE: " What's in a name? Telecom deed hoofdzakelijk ontwikkeling en engineering, maar dat heette onderzoek - goed voor 800 mensen. Vandaag hebben we 400 mensen in de industriedivisie die óók ontwikkeling en engineering doen, maar dat is nooit 'onderzoek' genoemd. Dat gaan we veranderen. Er was wel een fundamenteel verschil tussen die twee divisies. In de telecommunicatie legde de hoofdzetel de opdrachten vast. Dat is een gevaar en een zwakte als er gesneden wordt. In de industriedivisie is ontwikkeling en engineering maar voor een klein deel centraal bepaald en voor een zeer groot stuk gedreven door onze klanten en de competentiecentra die we hebben opgebouwd. Onderzoek is dé troef die je moet uitspelen als hogekostenland. We werven continu aan voor de ontwikkeling & engineering in de industrie - vandaag zoeken we meer dan vijftig ingenieurs. Bij de 400 ontwikkelaars moet minstens de helft bijkomen, om te beginnen." FRANCIS VERHEUGHE: "Da's ook mijn frustratie. Als we beter hadden geanticipeerd op de evolutie in de telecom, hadden we zo'n problemen niet. Ik, en velen met mij, heb dat niet zien aankomen. Ik geef dat gerust toe. Plots zakt die wereld in elkaar, daalt de vraag, komen nieuwe spelers op de markt. Als je altijd goed anticipeert, moet je een minimum aan herstructureringen doen. Maar wat is de praktijk? Als je je richt naar pessimistische vooruitzichten, duw je jezelf in een neergaand scenario. Want als je branche dan toch goed evolueert, dan heb je niet tijdig de resources en de competenties. Je doet dus investeringen doen, die misschien voorzichtig zijn, maar toch de mogelijkheid geven om actief te zijn. En het zijn meestal wereldwijde evoluties, zoals in de telecom, die dat scenario onderuit halen. Huawei en ZTE zijn vandaag wereldspelers. Vijftien jaar geleden kende niemand ze. Maar het klopt dat onze resultaten eigenlijk goed zijn. Dat is het moeilijkste. Als je vooruitziend bent, weet je dat in 2009 en 2010 de conjunctuur zal zakken, dat de steile klim van de export geremd zal worden, dat de druk op de markt en de prijs zal toenemen. Bedrijven met een veel betere prijsstructuur zullen je aanvallen. Dus moet je de kosten zoveel mogelijk onder controle houden en de competenties van je mensen aanpassen. Op het hoogtepunt van de conjunctuur moet je veranderen. Ook al roepen je mensen dat het goed gaat en dat ze sowieso al te veel werk hebben. Om iemand om te scholen, heb je minimaal twee jaar nodig. Vijf jaar in zeer gespecialiseerde functies. Dus je moet twee tot vijf jaar vooruitkijken om de kwaliteit te hebben die je laat concurreren met de goedkope landen. Er is alleen een theoretische tegenspraak tussen herstructurering en goede resultaten. Als je niet tijdig herstructureert, kun je erop rekenen dat het echt slecht zal gaan." FRANCIS VERHEUGHE: "De eerste fase is afkicken. Je bent veertig jaar aan een stuk gedreven geweest door een strikte tijdsplanning. Ik ga dat ritme een tijdlang aanhouden, maar andere zaken doen. Ik heb in mijn leven enorm veel geluk gehad: vier gezonde kinderen, een goede baan, geen noemenswaardige problemen. Dan vind ik dat je wel iets aan de gemeenschap moet teruggeven. Dat heb ik al met mijn vrouw besproken. En voor zover mijn rug het toelaat, ga ik wat meer golfen. Als ik iets doe, wil ik het goed doen. In golf kun je, zelfs als je meer dan zestig bent, je handicap (meer dan behoorlijke elf, nvdr) verbeteren. In hockey en tennis kan ik niets meer verbeteren." Bruno Leijnse