De Standish Group, bekend voor zijn onderzoek naar het succes en het falen van ict-projecten, stelt in zijn rapport over 2009 dat het aantal geslaagde projecten lichtjes verbeterde over de laatste jaren, maar dat het nu terug de verkeerde kant op gaat in de ict-sector. Over 2009 gingen nog steeds behoorlijk veel ict-projecten, tot 44% van het onderzochte aantal, over tijd en over budget. Daarenboven waren er ook nog een aantal projecten die voortijdig zijn gestopt of, die na de beëindiging, nooit echt live gingen.
...

De Standish Group, bekend voor zijn onderzoek naar het succes en het falen van ict-projecten, stelt in zijn rapport over 2009 dat het aantal geslaagde projecten lichtjes verbeterde over de laatste jaren, maar dat het nu terug de verkeerde kant op gaat in de ict-sector. Over 2009 gingen nog steeds behoorlijk veel ict-projecten, tot 44% van het onderzochte aantal, over tijd en over budget. Daarenboven waren er ook nog een aantal projecten die voortijdig zijn gestopt of, die na de beëindiging, nooit echt live gingen. Ik hoor sommigen reeds zuchten ... daar gaan ze weer over project management. Wat doen we toch verkeerd? Wel, vooreerst: het is een klassieker dat bij het samenstellen van het budget en van het kostenplaatje van een ict-project, eerst de kosten voor project management worden doorgestreept, en dan deze voor documentatie en vervolgens een deel of soms zelfs het geheel van deze voor het testgebeuren. Daar gaat het al van in den beginne verkeerd. Alsof deze drie elementen in de categorie "nice to have" thuis horen. We komen met ons budget nog niet toe om onze technische activiteiten af te dekken, waarom dan budgetten toewijzen aan iets zo duur? Het is juist. Goed project management heeft een behoorlijke kost; het is niet iets dat even snel tussen de soep en de aardappelen kan worden uitgevoerd. Maar ja, waarom zouden we kosten maken voor project management, als we toch geld genoeg hebben om naar een project te smijten wanneer dat over tijd en over budget gaat. De wereld op zijn kop. Professioneel project management invoeren is nochtans eenvoudig, en, indien ingevoerd op een professionele wijze, nog niet eens zo duur. Het volstaat om over gezond verstand te beschikken, om een structuur van project-rollen (niet functies) op te zetten en om alle gerelateerde processen, procedures, tools en technieken op een consistente en rigoureuze wijze te gebruiken. Aan een gebrek aan hulpmiddelen kan het alvast niet liggen. Voor zowat elk aspect van project management bestaan doorgedreven opleidingen en schitterende publicaties. Daarenboven zijn er verscheidene organisaties die zich bezighouden met certificering (PMI, Prince2, IPMA) en is het aanbod aan specifieke project management software aanzienlijk. Er is een officiële standaard voor het beroep, de PMBoK © PMI, waar alle project management methodes en producten min of meer compatibel mee zijn. En er is ook een "Code of Ethics and Professional Conduct". Een groot deel van de informatie is bovendien publiek, en gratis downloadbaar. Elk ict-bedrijf of -organisatie zou er zich bewust moeten van zijn dat project managers een sleutelrol vervullen in ict-projecten. Hun verantwoordelijkheid bestaat erin dat ze een diversiteit van middelen en personen samenbrengen en, door een en ander op een degelijke wijze te managen en te structureren, dat ze waarde genereren voor het bedrijf en de organisatie, dat ze de financiële marge van het project realiseren. Project managers behoren in de regel niet tot de 'top' van het bedrijf. Vaak lijken ze klem te zitten tussen senior management enerzijds en uitvoerend personeel anderzijds, op een plek waar ze weinig beslissingsmacht hebben, maar veel verantwoordelijkheid, en bijgevolg de schuld krijgen van alles wat fout gaat met een project. Een 'project' is voor veel bedrijven synoniem voor een experiment met een onvoorspelbare afloop. Bedrijfsleiders gaan er van uit dat hun projecten in de regel 'twee keer zo lang duren en twee keer zoveel kosten' als oorspronkelijk gepland, maar zelfs die verwachtingen worden vaak niet ingelost. Zelfs als de project managers niet tot de top behoren, dient hun status duidelijk te worden gemaakt doorheen het ganse bedrijf. Hun verantwoordelijkheid moet duidelijk worden bepaald, maar opdat ze deze zouden kunnen uitvoeren, moet hun ook een zekere vorm van autoriteit worden verleend. Onze ervaring leert dat naast het voorgaande, een door de Directie gestuurde project management strategie, een open bedrijfscultuur en communicatie de kernbegrippen zijn bij het succesvol invoeren van project management in een organisatie of bedrijf. In het boek, "Researching the Value of Project Management", 2008, PMI©, wordt duidelijk aangetoond dat een rigoureuze, objectieve en weldoordachte methode van identificeren, analyseren, ontwikkelen en verspreiden van project management initiatieven de weg vormt naar betere, nationale en transnationale operaties en bedrijfsvoering. Serieuze bedrijven en organisaties beschouwen reeds lang project-, programma- en portfolio management als een van de belangrijkste pijlers van hun werking. Ze zien project management voor vol aan. En dan blijft me nog enkel de vraag ... en wat gaan jullie eraan doen?PMP, Past President, PMI chapter Belgium www.pmi.org chris.kindermans@pmi-belgium.be Chris KindermansBedrijfsleiders gaan er van uit dat hun projecten in de regel 'twee keer zo lang duren en twee keer zoveel kosten' als oorspronkelijk gepland.