In elke organisatie staan er businessprioriteiten op de agenda; één of zelfs meerdere projecten waarover iedereen het eens is dat ze van strategisch belang zijn voor de ontwikkeling van de onderneming, maar die uiteindelijk op diezelfde lijst blijven hangen. Een beetje zoals arme weesjes zijn ze vol verwachting om adoptieouders te vinden die hen zullen helpen hun eerste stapjes te zetten, hen zullen inwijden. In zo'n geval spreken we vaak van "projecten zonder sponsor".
...

In elke organisatie staan er businessprioriteiten op de agenda; één of zelfs meerdere projecten waarover iedereen het eens is dat ze van strategisch belang zijn voor de ontwikkeling van de onderneming, maar die uiteindelijk op diezelfde lijst blijven hangen. Een beetje zoals arme weesjes zijn ze vol verwachting om adoptieouders te vinden die hen zullen helpen hun eerste stapjes te zetten, hen zullen inwijden. In zo'n geval spreken we vaak van "projecten zonder sponsor". Maar waarom is er zoveel terughoudendheid bij de kandidaat-sponsors? Is die terughoudendheid bewust? En je zult me tot slot zeggen: een projectsponsor aanstellen in een organisatie, komt dat er uiteindelijk niet op neer dat je een opdracht geeft aan een manager die hij a priori niet mag weigeren omdat hij door diezelfde organisatie wordt tewerkgesteld? Bij nader inzien hebben we het hier niet over het nemen van persoonlijke risico's, maar eerder over een spel van positionering tussen de afdelingen, waarbij elke afdeling de meest risicovolle projecten liever doorspeelt aan een andere. Maar wat zijn nu die projecten die we geneigd zijn als een hete aardappel door te geven? Als we ze van naderbij bekijken, zijn het projecten die de beginsels die al jaren vastliggen in de onderneming in vraag stellen! Projecten die een zekere inertie, een weerstand tegen verandering moeten overwinnen. Omgekeerd zijn er tal van kandidaten te vinden om vader te worden van projecten die vertrekken vanuit een green field, die het erfgoed van de processen en informatie geenszins in vraag stellen. Projecten die iedereen maar al te graag doorgeeft aan een ander zijn projecten die om een re-engineering vragen, een voorafgaande optimalisatie van de werkprocessen, en waarvan iedereen weet dat ze wrijving tussen de afdelingen zullen opwekken. Wie heeft er bijvoorbeeld genoeg lef om het amalgaam van ambachtelijke applicaties die de verkoopteams gebruiken voor crm-doeleinden van tafel te vegen en ze te vervangen door een heus geïntegreerd crm-ecosysteem? Het zijn ook projecten die een hervorming van de datamodellen vereisen en derhalve de geldigheid van de reporting van de prestaties van de organisatie op de helling kunnen zetten. Een voorbeeld: als we er tijdens zo'n project nu eens achter zouden komen dat de verkoopcijfers berekend per distributiekanaal niet helemaal kloppen? Of als we nu eens tot de conclusie zouden komen dat de berekeningsmethode van de winstmarge per product moet worden herzien? Dit zijn vaak projecten waarvan we zeggen dat ze een niet geringe menselijke impact kunnen hebben. Wie zal mee durven bepalen welke rollen redundant of zelfs volledig nutteloos zijn en alleen bestaan dankzij een handige manipulatie van gegevens die trouwens volledig kan worden geautomatiseerd? Soms gaat het om projecten die in een ander tijdperk op een sisser zijn afgelopen. Ook al werd er een post-mortem briefing over gehouden om er lessen uit te trekken... Wie zal de uitdaging opnieuw durven aangaan? Als anderen eerder hebben gefaald, waarom zou het ons dan vandaag wel lukken? Tot slot zijn het die projecten die een grote technologische investering vragen en die toevallig bij de eerste projecten behoren die zo'n investering moeten rechtvaardigen. Denk bijvoorbeeld eens aan het eerste project in je bedrijf dat de investering van een enterprise service bus (esb) moest rechtvaardigen! Of het eerste project waarvoor een nieuw platform voor business intelligence moest worden aangekocht. Oh ja, het project kon rekenen op een flinke portie sympathie. Argumenten zoals reusability, time to market, agility in de re-engineering van de businessprocessen, enz. werden op geen enkel moment in vraag gesteld! Oh nee! Maar op het moment dat de business case werd goedgekeurd, was het aantal dapperen al flink gekrompen. Juist wanneer we de voordelen gingen kwantificeren. En je weet nog dat er juist toen dubbel zoveel inspanningen nodig waren om te overtuigen, om aan iedereen de specifieke redenen voor deze zaak uit te doeken te doen, enz. Als orgelpunt van je pelgrimstocht kwam tot slot het moment dat het dossier werd voorgesteld aan het directiecomité en dat je collega's, die tijdens jullie face-to-face ontmoetingen al over de streep getrokken waren, zich wat gematigder opstelden. Maar uiteindelijk blijven niet alle projecten verweesd achter, want soms zijn er vrouwen en mannen die er anders over beslissen. ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.