Sinds zijn benoeming in september 2009 als ceo van Sogeti Belux na zijn overstap vanuit de Nederlandse dochter van Altran, ging Yves de Beauregard meteen van start met een analyse van de activiteitenportefeuille, de marktbenadering en de positie in de Belux van Sogeti. Een analyse waaruit meer bepaald een versnipperde go-to-market is gebleken, een systeem van 'takken' dat werd geërfd uit het verleden en waardoor de diensten slechts weinig geïndustrialiseerd kunnen worden, en een te uitgesproken nadruk op regie ( time and material). Het ingevoerde systeem van de delivery centers bewijst daarentegen zijn doeltreffendheid op het gebied van infrastructuur en applicaties.
...

Sinds zijn benoeming in september 2009 als ceo van Sogeti Belux na zijn overstap vanuit de Nederlandse dochter van Altran, ging Yves de Beauregard meteen van start met een analyse van de activiteitenportefeuille, de marktbenadering en de positie in de Belux van Sogeti. Een analyse waaruit meer bepaald een versnipperde go-to-market is gebleken, een systeem van 'takken' dat werd geërfd uit het verleden en waardoor de diensten slechts weinig geïndustrialiseerd kunnen worden, en een te uitgesproken nadruk op regie ( time and material). Het ingevoerde systeem van de delivery centers bewijst daarentegen zijn doeltreffendheid op het gebied van infrastructuur en applicaties. Andere vaststelling: door de druk van de crisis was de onderneming gedwongen haar kosten te doen dalen, in de wetenschap dat in een servicebedrijf de lonen een grote kostenpost vormen. "We hebben besloten om Sogeti om te vormen van een algemene it-dienstverlener naar een multispecialist", aldus Yves de Beauregard. Hij licht dit toe aan de hand van een metafoor: "We evolueren van een supermarkt naar een gespecialiseerde handelszaak. Daarom willen we op 3 jaar tijd ofwel marktleider worden, ofwel tot de top-3 behoren in de expertisedomeinen die we hebben bepaald", gaat hij verder. En het is niet alleen een kwestie van imago, maar van concrete vaardigheden, naast de invoering van aangepaste structuren (meer bepaald op het vlak van organisatie, opleidingen of benoemingen van key accounts) en een betere samenwerkingscultuur. Om deze vaardigheden te bepalen, identificeerde Beauregard drie criteria: het vermogen om projecten tegen een vaste prijs te leveren, het relatieniveau met de technologische partner, en de intern verworven technologische rijpheid. Vervolgens werden er zeven gebieden geïdentificeerd, waarvan drie voor infrastructuur en drie voor applicaties. "Historisch gezien waren we al goed gepositioneerd in de infrastructuur", vindt de baas van Belux. Vandaar dat de volgende drie gebieden al aan bod komen: de desktop, met nadruk op de Windows 7 migratie en de unified communications; de optimalisering van het datacenter (geassocieerd met cloud computing) en het mainframe. Op het vlak van applicaties concentreert Sogeti zich op ecm (enterprise content management), business intelligence (bi) en de applicatie 'management and modernization' (nu de grootste activiteit). Ten slotte richt het bedrijf zich op testing en wil het deze activiteiten nog uitbreiden op dit vlak door Quality & Compliance diensten aan te bieden in de farmaceutische sector. Deze verschillende gebieden kunnen ook steunen op Delivery Centers, onder andere die op het vlak van infrastructuur, die callcenterdiensten en beheer op afstand bieden en waarvoor België fungeert als kenniscentrum voor de groep. "Allrounders vinden het steeds moeilijker om te overleven", aldus nog Beauregard, die vindt dat offshore geen wondermiddel is en alleen gebruikt wordt door Sogeti om "onze expertises te versterken". Volgens de ceo hangt het succes van dit plan af van sterke allianties en partnerschappen, zoals die met Microsoft en IBM. "We zouden 100 tot 150 medewerkers per activiteitendomein moeten tewerkstellen, zodat we kunnen concurreren met de nichespelers", voegde hij er nog aan toe. Halverwege deze omvorming vertrouwt Yves de Beauregard ons toe dat de nieuwe positionering zich zeker heeft vertaald door het verlies van enkele contracten voor de Europese overheden. "We hebben de prijzenoorlog niet gevolgd, net zoals we erp hebben verlaten", klinkt het. Maar deze verliezen werden gecompenseerd zodat de omzet op een constant niveau gehouden kon worden. Sogeti boekte al mooie successen in de meeste van deze expertises, zoals: de invoering van een testing-vaardighedencentrum bij de FOD Financiën, het operationele beheer van de infrastructuur van Belgacom, een project voor e2e-monitoring bij het CIBG, een groot applicatieproject bij de administratie van tewerkstelling van Luxemburg, enzovoort. Tot slot zei hij nog: "Ik zou graag enkele projecten bij grote Belgische banken vermelden waar ik echt enthousiast over ben, maar we moeten de wens van onze klanten om discreet te blijven, respecteren." Marc Husquinet" We evolueren van een supermarkt naar een gespecialiseerde handelszaak."