Een speeddate tussen Generation Y en cxo's, dat was de opzet van ADM dat beide groepen met elkaar in contact wil brengen. Als jonge starter kreeg je de kans om met ervaren rotten in gesprek te treden, omgekeerd kreeg de ervaren generatie een inzicht in wat jonge werknemers willen en verwachten. Deze redacteur, op de valreep een Generation Y'er, schoof mee aan tafel.
...

Een speeddate tussen Generation Y en cxo's, dat was de opzet van ADM dat beide groepen met elkaar in contact wil brengen. Als jonge starter kreeg je de kans om met ervaren rotten in gesprek te treden, omgekeerd kreeg de ervaren generatie een inzicht in wat jonge werknemers willen en verwachten. Deze redacteur, op de valreep een Generation Y'er, schoof mee aan tafel. Voor elke speeddate, bestaande uit drie jonge werknemers en één cxo, kon je kiezen uit een vijftal thema's of een joker: Het nieuwe werken, de vlakke organisatie, normen en waarden, de manier van feedback geven en jonge werknemers aantrekken en aan boord houden. Het eerste gesprek waar we aan tafel schoven, over evalueren en feedback geven, bracht meteen een generatieverschil naar boven. Waar het doorgaans de gewoonte is om een werknemer na zes of twaalf maanden te evalueren en dan bij te sturen, verwacht 'de jeugd van tegenwoordig' directe feedback. Een jonge it-projectleider zegt meteen dat hij vaak te horen krijgt dat iets wel 'goed' is, maar hij heeft nood aan concrete feedback. Anderzijds vindt hij het niet fijn dat alle opmerkingen plots wel naar boven komen op de evaluatie die pas maanden later gebeurt.Een logische redenering waar cxo's ook begrip voor lijken te hebben. Al krijgen we van verschillende van hen de nuancering dat zo'n statisch evaluatiemoment nodig is. Zeker in grote bedrijven moeten er processen zijn om werknemers te evalueren. Losse of glijdende uren klinkt aantrekkelijk voor wie de files moet trotseren of kinderen naar school moet brengen. We zitten op dit moment aan tafel bij Els Blaton, momenteel consulente maar in een vorig leven actief bij Axa. Zij kijkt positief aan tegen de trend en hanteert naar eigen zeggen zelf het principe dat ze 's morgens graag ontbijt met het gezin, maar 's avonds geen horloge heeft. "Ik geloof wel degelijk in een virtuele manier van werken die minder gebonden is aan uren", klinkt het. Al gaat flexibel werken ook gepaard met verantwoordelijkheid en maturiteit. Een verschil in visie is er opvallend genoeg niet over dit thema. Geen van onze gesprekspartners twijfelt er aan dat een jonge werknemer minder verantwoordelijkheid toont dan een oudere collega. Als zich daar een probleem voor doet dan, zal dat eerder gebonden zijn aan de persoon dan aan zijn leeftijd. Als we flexibel werken, werk en privé combineren en anders kijken naar ons bedrijf dan dertig jaar geleden, dan sijpelt dat ook door naar de interne verhoudingen. Moet een modern bedrijf evolueren naar een vlakke structuur zonder grenzen? Hoe vredelievend het ook klinkt, het lijkt niet de beste oplossing. Al kan het wel voor een groot deel, legt Stefaan Hermans, operations director van Carglass, uit. Zijn bedrijf telt achthonderd werknemers. Toch staat er tussen hem en de monteur die uw ruit vervangt maar twee mensen: een regiomanager en een branchmanager. Die platte structuur is er bewust en zorgt er volgens hem voor dat een richtlijn of boodschap niet te veel verwatert vooraleer ze de mensen bereikt die met de klanten in contact komen. "We willen zo weinig mogelijk ruis op de boodschap en op onze prioriteiten." En die communicatie kan in principe ook omgekeerd lopen. Al wil een vlakke structuur niet zeggen dat iedereen voor alles bij de coo of ceo hoort aan te kloppen. Zo merkt een van de jonge deelneemsters op dat zoiets vaak uitnodigt om mensen over te slaan, wat bij de directe overste zelden in goede aarde valt. Bovendien kunnen veel zaken makkelijker worden opgelost door een teamleader dan door een manager. Microsoft draagt al jaren uit dat het een flexibel bedrijf is en dat krijgen we ook van Xavier Lamote, director enterprise customer & partner group, te horen. "Je mag alles, zo lang het maar binnen onze normen en waarden past." Maar trekt zoiets ook effectief jonge mensen aan? Ja, zo lijkt het antwoord bij de Generation Y'ers aan de tafel. Zij willen net die flexibiliteit, al lijkt de nadruk ook te liggen op een laptop en een smartphone. Maar ook een open kantoorruimte die aangenaam is ingericht, speelt mee. Maar tegenover losse werkuren en werkplaatsen staan wel strakke doelstellingen. "Er mag geen ruimte zijn voor twijfel", zegt Lamote. De vrijheid moet dus wel gekoppeld zijn aan de juiste objectieven zodat er bij de evaluatie nadien geen foute interpretaties naar boven komen. Ook voor wie zijn job beu is, moet er een manier bestaan om die persoon intern een nieuwe uitdaging te geven. Al merkt Lamote op dat er een exitstrategie moet zijn voor wie echt weg wil, of zijn job niet goed doet, . Het belangrijkste om goede werknemers in dienst te houden lijkt dan ook een traject op maat van de persoon waarbij iemand wordt aangemoedigd en ondersteund om ook intern door te schuiven. Een grote clash tussen jong en oud kwam tijdens de speeddate niet naar boven. Mogelijk omdat vooruitstrevende cxo's en enthousiaste jonge werknemers voor een groot deel dezelfde geest hebben. Het principe van work hard, play hard lijkt er wel van toepassing: Laat werknemers vrij en geef ze wat ze willen. Maar haak daar ook duidelijke doelen aan vast zodat iedereen weet dat vrijheid en verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Pieterjan Van LeemputtenTegenover losse werkuren en werkplaatsen staan wel strakke doelstellingen.