Een spreidstand doen tussen tegenstrijdige doelstellingen... Rookgordijnen wegblazen... Illusies verjagen... De organisatie meezuigen in optimalisatieprocessen door de invoering van nieuwe technologieën... Dit alles zonder nadelige - integendeel, juist positieve - gevolgen voor de motivatie van de collega's: dat is ook een onderdeel van de job. Onze soft skills...
...

Een spreidstand doen tussen tegenstrijdige doelstellingen... Rookgordijnen wegblazen... Illusies verjagen... De organisatie meezuigen in optimalisatieprocessen door de invoering van nieuwe technologieën... Dit alles zonder nadelige - integendeel, juist positieve - gevolgen voor de motivatie van de collega's: dat is ook een onderdeel van de job. Onze soft skills... Dat zei ik onlangs bij mezelf toen ik besefte dat mijn job description grotendeels bestaat uit het bereiken van meetbare doelstellingen, zonder echter veel aandacht voor de mogelijkheid om te bewegen binnen de organisatie, de werknemers te beïnvloeden, te begeleiden in plaats van te dwingen, op te leggen, te forceren. U zult antwoorden dat dit eigen is aan vele functies die verantwoordelijkheid met zich meebrengen, maar als ik er eens goed over nadenk, geloof ik dat dit eens te meer klopt voor het hoofd van de DSI. Laten we beginnen met wat ik het verjagen van illusies noem. Heel wat verantwoordelijken van businessafdelingen komen sterk in de verleiding om de korte weg tussen "middelen en doelstellingen" te nemen. Hoe vaak zien we niet collega's die het bereiken van al hun doelstellingen ondergeschikt maken aan de invoering van een informatiesysteem, ook al werden het businessmodel of de bedrijfsprocessen die deze ondersteunen, nog niet herzien. "Het nieuwe beheersysteem van de uurroosters moet zorgen voor een betere optimalisatie van de human resources." Dat klopt als, en alleen als, de regels voor het beheer van de uurroosters werden geoptimaliseerd en deze rekening houden met de eisen en beperkingen van het bedrijf. Het "doel" wordt dan de "middelen". Het is alsof it een grote machine is waar je alle problemen van het bedrijf in kunt gooien en die na enkele keren draaien alle vergelijkingen in evenwicht kan brengen. Een ander typisch en zeer actueel voorbeeld komt van de mobility enabling-technologie. Werknemers van een afdeling uitrusten met een tablet wordt een doel op zich, terwijl de bedrijfsprocessen altijd gebaseerd zijn op een zittende job. Hoe moet je je collega benaderen als je net een stokje gestoken hebt voor de aankoop van 50 tablets die verondersteld worden alle productiviteitsproblemen als bij toverslag op te lossen? In dit soort situaties moet de it-manager zelf vaak de kastanjes uit het vuur halen, anders zouden de teams wel eens in weinig productieve discussies kunnen vervallen. Dit gebeurt via een fase van peer-to-peer-opvoeding, waarbij de it-manager de tijd neemt om zijn collega uit te leggen dat het allemaal niet zo eenvoudig is. En hij zal dat meer dan één keer moeten doen. De grote spreidstand tussen tegenstrijdige doelstellingen behoort ook tot onze favoriete turnoefeningen. Een voorbeeld: hoeveel collega's willen een totale controle op de vertrouwelijkheid van de gegevens, maar willen tegelijkertijd dat hun troepen "meer sexy" apparaten gebruiken die niet bijster beschermd zijn? Ook hier is je vermogen om te beïnvloeden, te overtuigen de enige juiste aanpak. Wanneer de onderneming op het eind van een begrotingsjaar moet beslissen om de automatisering op te drijven en zo de menselijke kosten te beperken, ook in de it-afdeling, is het evenmin productief om het directiecomité zijn eigen tegenstrijdigheden onder de neus te wrijven. Vaak moeten we een heus evenwichtsnummer opvoeren of ons soms zelfs in alle mogelijke bochten wringen, maar volledigheidshalve moet ik het ook hebben over de invoering van nieuwe technologieën die kansen bieden voor de business. Een invoering die vaak op sterke weerstand stuit omdat de it-afdeling zich profileert als leider van het initiatief, maar onmiddellijk veel beter aanvaard wordt zodra je de verdiensten ervan toekent aan de gebruikersgemeenschap. Het volstaat niet om de gebruikers te helpen de voordelen te kwantificeren. Hier bestaat de rol van de DSI er eerder in om zijn team te overtuigen om achter de schermen te blijven door de dossiers voor te bereiden, terwijl de hoofdrollen zijn weggelegd voor de gebruikers. Ik zou eindeloze beschrijvingen kunnen geven van dergelijke situaties, waarin onze job vooral bestaat uit een balance act. Onze soft skills inschakelen, ze in de loop van de situaties die we meemaken, aanscherpen om onze peers te overtuigen van onze eigen overtuigingen, dat is waarschijnlijk wat ons werk zo opfleurt en zo uniek en aantrekkelijk maakt. ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.