Is een goede leider iemand die focust op het einddoel, of vooral iemand die daar net flexibel in is? Houdt u best een professionele afstand tot ondergeschikten, of moet de ideale manager vooral een luisterend oor zijn? Het zijn paradoxen die soms vloeken met elkaar, maar idealiter toch worden afgewisseld. Dat is in een notendop waar professor Steven Poelmans mee bezig is, en waarover hij net nog een presentatie gaf op het afgelopen CIO of the Year digital event.
...

Is een goede leider iemand die focust op het einddoel, of vooral iemand die daar net flexibel in is? Houdt u best een professionele afstand tot ondergeschikten, of moet de ideale manager vooral een luisterend oor zijn? Het zijn paradoxen die soms vloeken met elkaar, maar idealiter toch worden afgewisseld. Dat is in een notendop waar professor Steven Poelmans mee bezig is, en waarover hij net nog een presentatie gaf op het afgelopen CIO of the Year digital event.Poelmans leidt al enkele jaren de Melexis Endowed Chair of Neuroscience- and Technology-enabled High Performance Organizations aan de Antwerp Management School. Daarvoor gaf hij twintig jaar les in Barcelona. Tien jaar geleden startte hij daar het eerste NeuroTrainingLab op, waarvan er nu ook een in Antwerpen is. In het lab komen mensen in een leidinggevende functie voor rollenspellen, specifiek afgestemd op hun bedrijf, en wordt hun hersenactiviteit geregistreerd met behulp van een EEG-meting. De analyse van die twee levert een rapport op dat aangeeft wat voor leider u bent. Bestaat de ideale leider? Of hangt dat af van het bedrijf of de situatie? Steven Poelmans: We hebben de afgelopen acht jaar bijna duizend managers geobserveerd en mannen of vrouwen die snel kunnen wisselen in hun stijl, boeken doorgaans betere resultaten. Een goede leider weet met verschillende paradoxen om te gaan. Wat zijn die paradoxen? Poelmans: Het gaat om gedragingen die schijnbaar tegengesteld, maar in essentie complementair zijn. Als leider kan je eerder autoritair zijn, of eerder empathisch en coachend zijn. Ben je meer taakgericht of relatiegericht, hou je afstand of sta je dicht bij je mensen, ben je veeleisend of flexibel? Bij ingenieurs zien we bijvoorbeeld dat ze vaak datagedreven functioneren. Vergaderen doen ze met de focus om een probleem op te lossen. Bij coaches merk je dat ze meer luisteren of zich heel ondersteunend opstellen. Beiden lopen het gevaar door te schieten naar één pool van de paradox, wat tot minder effectief leiderschap leidt, maar wie ze goed combineert boekt geweldige resultaten. Maar dat vlot switchen valt volgens u ook te leren? Poelmans: Je kan breinflexibiliteit verbeteren en meestal is dat op basis van ervaring. Pas je bepaalde managementstijlen regelmatig toe, dan kan je daar ook vlotter tussen wisselen. Hoe koppelt u dat aan het fysiek meten van hersenactiviteit? Poelmans: Veel van die paradoxen zijn gelinkt aan de activatie van antagonistische neurale netwerken. Ze zijn antagonistisch omdat ze niet tegelijk kunnen geactiveerd worden, dat is biologisch onmogelijk. Bij hoog-performante managers zie je dat ze sneller tussen verschillende patronen van hersenactiviteit switchen, onbewust weliswaar. We kijken naar verschillende mentale staten, zoals probleemoplossend, mindfullness of alertheid. Maar ook de timing speelt mee. Paradoxaal gedrag wordt vaak gewaardeerd door gelijken en leidinggevenden. Al hebben medewerkers liever dat hun overste voorspelbaar is. Wissel je te bruusk dan komt dat onbetrouwbaar over, dus een goede leider weet dat ook te kaderen en kan zoiets aanvoelen. Maar hoe vaak wissel je dan? Elke twee minuten is waarschijnlijk te veel? Poelmans: Situationeel leiderschap stelt dat je je stijl moet aanpassen aan de persoon of situatie. Wij gaan een stap verder in ons lab waar je met dezelfde persoon en dezelfde situatie in een gesprek van een half uur ook mag wisselen. Dat lijkt tegenstrijdig, maar wie vlot en op de juiste momenten kan afwisselen, boekt betere resultaten.Wat is er mis met de stijl die ik van nature hanteer? Poelmans: Authentiek leiderschap is goed. Maar mijn kritiek daarop is dat het niet voldoende is. Doe je enkel waar je je zelf goed bij voelt, dan verwaarloos je andere aspecten en dat beperkt je tegenover de diversiteit in je team. Een aangeleerde stijl krijg je door ervaring. Dat voelt wat stroever, het vraagt meer aandacht om bepaalde technieken toe te passen, maar je kan het leren. Hoe verklapt mijn hersenactiviteit dat soort zaken? EEG-scans meten vooral activiteit van buitenaf terwijl MRI net dieper gaat? Poelmans: Dat klopt, MRI of FMRI zijn technieken die ook de concentratie van het bloed laten zien, of hoe bepaalde hersenactiviteit en mentale functies gepaard gaan. Maar dat gebeurt in een andere context: je ligt immobiel in een koker in het ziekenhuis. Dat is niet de plaats waar je leiderschap kan observeren. EEG kan je met behulp van sensoren en wearables inzetten terwijl iemand beweegt of rondwandelt. Dat is belangrijk in onze rollenspellen." Maar hoe koppelt u dat aan wat voor leider iemand is? Poelmans: Het is een combinatie van wat je doet en je hersenactiviteit. We zien verschillende hersengolven (Delta, Alfa, Bèta, Gamma, nvdr.). Met behulp van algoritmes kunnen we die ruwe data omzetten in interpreteerbare indicatoren. Dan zien we wat de cognitieve workload is, hoe hard het brein werkt, informatie verzamelt of verwerkt, wanneer er aandacht, inzicht of empathie is, maar ook wanneer het teveel is en er stress optreedt. Belangrijk daarbij is dat het in combinatie is met wat er op dat moment in het rollenspel gebeurt. Een EEG zijn enkel golven die op en neer gaan, de software giet dat in patronen. Maar hetzelfde EEG-patroon wijst op andere dingen wanneer iemand spreekt of luistert. Verhoogt je activiteit bij het luisteren dan ben je aandachtig aan het luisteren, doe je dat tijdens het spreken dan ben je iemand die de reacties van de anderen bestudeert. Kan men zichzelf leiderschapsskills leren? Poelmans: Je kan geen vaardigheid ontwikkelen zonder ervaring. Je leert door het te doen, on the job, misschien met een leidinggevende die je coacht. Er zijn ook opleidingen, maar vaak is dat ook maar luisteren naar een prof terwijl je net zelf moet ontdekken en ontwikkelen. Helpt een rollenspel dan wel? Het is niet echt en het heeft toch geen gevolgen voor jezelf of je bedrijf. Poelmans: We hebben zeker de pretentie niet om te zeggen dat dit gelijk staat aan het echte leven. Maar we maken wel cases op maat van het bedrijf waar ze werken en proberen de realiteit zo nauw mogelijk te simuleren. Piloten moeten ook vliegervaring opdoen, maar ze beginnen wel in de simulator. Je kan ook maar leren wanneer je op je gemak bent. Wie zwaar onder druk staat, leert daar niet noodzakelijk uit. Daarom is het belangrijk dat je dat in een veilige omgeving kan doen waar je ook feedback over je aanpak krijgt. Doen bedrijven er goed aan om hun mensen in andere rollen of functies te zetten? Poelmans: Elke aanpak kan, maar elke persoon heeft daar ook een ritme in. Zeker voor IT-profielen is er het besef dat je een carrièreplan moet uitbouwen, zowel voor generalisten als specialisten. Je moet iemand met uitstekende specialisaties niet dwingen om leidinggevend te worden, maar biedt hem of haar wel een carrièrepad aan om net dieper te gaan en complexere projecten aan te kunnen. Waar ik wel voorstander van ben zijn de rotatieprogramma's. In sommige multinationals kan je doorheen je carrière in verschillende departementen aan de slag en zo verbreed je je ervaring. Ik ben een van de laatsten die nog legerdienst heeft gehad. Ik geloof niet in het cliché dat je daar een man wordt, maar je wordt wel blootgesteld aan andere omgevingen en dat zorgt voor meer maturiteit. Idem voor jongeren die een paar maanden met de rugzak rondtrekken in het buitenland. Je bouwt gedragsrepertoire op en zo leer je wisselen tussen verschillende stijlen. Ook mentorprogramma's zijn belangrijk voor carrièresucces. Dat kan je eigen baas zijn, maar evengoed iemand in een ander departement waar je je aan spiegelt. In een interview met De Tijd uit 2018 zei u dat uw methode niet mag gebruikt worden om de ideale kandidaat te selecteren. Waarom niet, als u kan achterhalen wie de meest geschikte is? Poelmans: We focussen ons op ontwikkelingsmethodologie en het concept van een safe space is daar heel belangrijk in. Dat valt volledig weg in een evaluatiesituatie, wanneer iemands job of promotie ervan afhangt. Dan krijg je vals gedrag of sociale wensbaarheid. Mensen gaan zich anders voordoen en je gaat vooral leren wie goed kan faken of acteren. Dat is ook niet interessant voor onderzoek. Onder topmanagers zouden aanzienlijk meer psychopaten zitten. Klopt dat volgens u? En moeten we dat ook zien als een leiderschapsstijl? Poelmans: Het klopt absoluut. Ik gaf les aan een business school in Barcelona die bij de wereldtop behoort. Bijzonder slimme studenten die enkel met topscores in GMAT en na een reeks interviews werden toegelaten. Twee collega's, beide psychiaters, hebben daar vastgesteld dat één op vijf een klinisch kader had (een psychologische afwijking, nvdr.). Neuroten, psychopaten, narcisten... En ja, soms studeren er mensen af die een gevaar zijn voor de maatschappij. Maar met de tijd krijg je wel een corrigerende factor. Ook die mensen krijgen gaandeweg feedback.Ziet u ook voordelen in die extreme eigenschappen? Poelmans: Zeker! Een neuroot kan enorm perfectionistisch zijn. Een psychopaat vraagt zich niet af wat mensen van hem denken, ideaal voor jobs waar veel kritiek op komt. Iemand met paranoia, die dekt zich voldoende in. In een organisatie waar dit wordt gewaardeerd, kunnen zij voordelen hebben. Kan iedereen bijgestuurd worden of verschillende leiderschapsstijlen leren? Poelmans: In principe wel, maar er zijn limieten en sommigen kunnen verder springen dan anderen. Samen met Acerta onderzoeken we momenteel hoe aanpasbaar die aanpasbaarheid is. Kan je de flexibiliteit van mensen verhogen? Mijn uitgangspunt is dat het kan, maar je eigen vertrekpunt bepaalt ook hoe ver je kan springen. In mijn boek haal ik het voorbeeld aan van een manager met Asperger. Ondanks die beperking kon hij toch redelijk functioneren en werd hij gewaardeerd. Maar dankzij feedback van zijn collega's zag hij tijdig in dat hij zich moest laten coachen. In het begin is dat mechanisch en ideaal is het niet, maar het kan. Is het aan te raden dat je als leidinggevende open bent over zo'n afwijking? Poelmans: De man in mijn boek had dat meegedeeld en kreeg zo ook een stuk respect van zijn mensen omdat hij zich blootstelde en omdat hij zich liet coachen. Jezelf blootstellen is een manier om ook je medewerkers hetzelfde te laten doen. Dat creëert vertrouwen. Maar 'een afwijking' komt wel vaker voor. Vraag eens aan vrienden wie van hen een goede relatie heeft met hun ouders. Kinderen waar dat niet zo is hebben vaak ouders die enorm veeleisend en perfectionistisch waren, en dat ook opleggen aan hun kinderen. Maar dat leidt niet tot goede relaties. Als je zo'n zaken meetelt dan is er bij iedereen wel een hoek af.