Hoe zag de strategie van TUI er de afgelopen jaren uit?

FILIP MICHIELS: TUI neemt een bijzondere positie in, omdat we willen evolueren van een traditionele touroperator naar een one stop shop en een content provider op het vlak van reizen. De voorbije jaren heeft de digitale wereld gezorgd voor een fundamentele omwenteling van onze sector, meer bepaald met de komst van de deeleconomie, waaronder Airbnb, en de concurrentie van internetbedrijven zoals Google, die ons aanzetten om meer gevarieerde unique selling points aan te bieden. Over het geheel genomen steunt de strategie van de groep op twee pijlers: enerzijds sterk blijven groeien, waardoor we genoodzaakt zijn om nieuwe markten te veroveren, bijvoorbeeld in Azië; en anderzijds nieuwe aanbiedingen aanreiken, bijvoorbeeld door middel van cruises. Daarin ziet de directie van TUI de informatica als een enabler.
...

FILIP MICHIELS: TUI neemt een bijzondere positie in, omdat we willen evolueren van een traditionele touroperator naar een one stop shop en een content provider op het vlak van reizen. De voorbije jaren heeft de digitale wereld gezorgd voor een fundamentele omwenteling van onze sector, meer bepaald met de komst van de deeleconomie, waaronder Airbnb, en de concurrentie van internetbedrijven zoals Google, die ons aanzetten om meer gevarieerde unique selling points aan te bieden. Over het geheel genomen steunt de strategie van de groep op twee pijlers: enerzijds sterk blijven groeien, waardoor we genoodzaakt zijn om nieuwe markten te veroveren, bijvoorbeeld in Azië; en anderzijds nieuwe aanbiedingen aanreiken, bijvoorbeeld door middel van cruises. Daarin ziet de directie van TUI de informatica als een enabler. De voorbije jaren werden er dan ook twee belangrijke strategische wijzigingen doorgevoerd. Ten eerste wilden we overschakelen van een holding naar een groep, met een nauwere samenwerking tussen de landen en een doorgedreven integratie tussen de verschillende structuren. Daarnaast wilde de directie de verschillende back offices consolideren en zo de it vereenvoudigen. FILIP MICHIELS: Ik ging begin 2014 aan de slag bij TUI, eerst als cio voor België, later voor de Benelux en nu voor de regio Western Europe, net als gevolg van die beweging naar centralisatie en vereenvoudiging. Zo hebben we ons aantal datacenters aanzienlijk verminderd - we hadden er meer dan dertig - en een 'ABC'-benadering uitgewerkt. 'A' staat daarbij voor API, wat betekent dat we een ecosysteem invoeren dat de integratie van onze applicaties en die van onze partners vergemakkelijkt. Zo kunnen we sneller nieuwe diensten aanbieden en onze content ruimer verspreiden naar een breder publiek. 'B' staat voor big data, omdat we onze klanten steeds beter willen kennen om hen het product aan te bieden dat het beste beantwoordt aan hun verwachtingen. En 'C' staat voor cloud, omdat we gekozen hebben voor een 'cloud first'-strategie. We vinden dat we de expertisedomeinen die we niet perfect onder de knie hebben beter kunnen overlaten aan specialisten, zodat we ons kunnen toespitsen om onze core business. FILIP MICHIELS: Informatica wordt duidelijk de enabler om onze 2 miljoen Belgische klanten een voortdurend verbeterde gebruikerservaring te bieden, maar het is ook een drager van vernieuwing. De algemene directie is zich maar al te goed bewust van het belang van it; zo zetel ik als cio in het directiecomité. Dat is van essentieel belang om in nauw contact met de strategie van de organisatie te staan. Bovendien kennen wij binnen onze organisatie geen chief digital officer. Deze taken liggen verdeeld over mezelf als chief information officer voor de Western Region en mijn collega de chief marketing officer. TUI wendt technologie niet alleen aan om de klantenervaring te verbeteren, maar ook om de commerciële activiteit te ontwikkelen. Verder richten we ons sterk op innovatie en volgen we nieuwe technologieën zoals blockchain of het internet of things, van nabij op. Om een voorbeeld te geven van enkele mogelijke toepassingen in de toekomst: we hebben een elektronische armband ontworpen waarmee klanten kunnen betalen in het hotel en we testen betalingen via een digitale vingerafdruk aan boord van een vliegtuig. Geleidelijk aan wordt TUI dus een digital company. In mijn ogen kan en moet it toegankelijk en begrijpelijk worden. Ook de transparantie en voorspelbaarheid van it zijn voortaan van essentieel belang. FILIP MICHIELS: Volledige it-outsourcing staat op korte of middellange termijn zeker niet op de agenda van de directie van TUI. Maar de strategie bestaat er wel in om alles wat commodity is, toe te vertrouwen aan partners, zodat wij ons kunnen toeleggen op de domeinen die ervoor kunnen zorgen dat we onszelf kunnen onderscheiden. Bovendien hebben we een 'cloud first'-strategie ingevoerd met verschillende vormen van Platform-as-a-Service en Infrastructure-as-a-Service, met bijvoorbeeld SAP in de cloud voor het klantrelatiebeheer en hr. Op het vlak van offshoring gaven we de voorkeur aan nearshore, met teams in Spanje. We hebben daar namelijk bijzonder gemotiveerde en hoogopgeleide it-professionals gevonden, die ook meer ervaren zijn met aspecten zoals beveiliging en governance. Met de crisis van 2008 zijn er in Spanje immers veel informatici op de markt gekomen. Het gaat om zeer specifieke profielen die er niet voor terugdeinzen om zich te verplaatsen, bijvoorbeeld van Madrid naar Malaga, waar ons it-centrum staat. De arbeidskosten zijn er lager, ook al is dat niet het voornaamste argument. Offshoring in India is economisch gezien zeker nog interessanter, maar er duiken problemen op met de omkadering omdat we daar te maken hebben met een zeer specifieke cultuur. FILIP MICHIELS: De afgelopen jaren zijn de it-budgetten gegroeid, vooral omdat de consolidatie van de infrastructuur in de Western Region een aanzienlijke kostprijs met zich meebracht. Maar deze uitgaven zouden op termijn moeten worden gecompenseerd door kostenbesparingen en een betere efficiëntie. Voor de teams stellen we vast dat de profielen evolueren, want we besteden een deel van het beheer van onze infrastructuur uit. In België zie ik onze activiteiten trouwens geleidelijk aan bundelen in Zaventem. Op die manier kunnen we gemakkelijker informatici rekruteren. Het gaat dan vooral gespecialiseerde profielen die niet altijd bereid waren om de verplaatsing te doen naar Oostende, waar ons oorspronkelijke hoofdkantoor voor België gelegen is. Daar komt bij dat onze teams in toenemende mate op internationaal niveau werken: door de nabijheid van de luchthaven kunnen ze zich veel gemakkelijker verplaatsen. We hechten daarbij veel belang aan de opleiding van onze it-medewerkers en we organiseren regelmatig sessies om de informatici vertrouwd te maken met nieuwe technologieën en hen beter nationaal en internationaal te laten samenwerken. Want onze ambitie is om de beste profielen in eigen huis te houden, zodat ze de kans krijgen om met de meest innovatieve technologieën te werken. Tot slot zijn we altijd op zoek naar gemotiveerde en bekwame informatici die niet bang zijn om te reizen en die bereid zijn om zich toe te leggen op nieuwe gebieden die ons aanbod kunnen uitbreiden. Zo zijn veiligheid en de GDPR (de algemene verordening inzake gegevensbescherming, nvdr.) belangrijke prioriteiten voor ons. We zijn voorstander van security by design, zelfs buiten de it, en we sensibiliseren onze teams intern voor veiligheid. Onlangs organiseerden we bijvoorbeeld een waarheidsgetrouwe test waarbij we onze medewerkers vroegen om hun wachtwoord en user ID naar een website te sturen die perfect echt leek, in ruil voor een reis. De lessen die we uit deze ervaring konden trekken, waren zeer verrijkend. Voor de GDPR wijs ik erop dat we de gegevens verwerken van meer dan 2 miljoen klanten in België en dat we onze partners moeten sensibiliseren voor de naleving van deze wetgeving. Marc Husquinet