Toen Randy Mott in 2005 Dell verliet voor Hewlett-Packard zorgde dat voor grote opschudding in de it-wereld. HP was toen een bedrijf in volle overgang. Ceo Carly Fiorina was na de meest turbulente periode in de geschiedenis van de onderneming aan de kant gezet, en de nieuwe ceo Mark Hurd zag meteen in dat ingrijpende veranderingen overmijdelijk waren om het bedrijf te stabiliseren.
...

Toen Randy Mott in 2005 Dell verliet voor Hewlett-Packard zorgde dat voor grote opschudding in de it-wereld. HP was toen een bedrijf in volle overgang. Ceo Carly Fiorina was na de meest turbulente periode in de geschiedenis van de onderneming aan de kant gezet, en de nieuwe ceo Mark Hurd zag meteen in dat ingrijpende veranderingen overmijdelijk waren om het bedrijf te stabiliseren. De it-infrastructuur van het bedrijf was disparaat en begon het stilaan te begeven. De fusie met de systemen van het recent overgenomen Compaq en Digital Equipment had het overaanbod aan technologie nog erger gemaakt, en het it-systeem was aan een totale herziening toe. Hurd kende Mott en keek naar hem op, en zou er alles aan doen om hem weg te halen bij een van HP's grootste concurrenten: Dell. De tien jaar oude, zakelijke relatie tussen beide mannen vergemakkelijkte de opdracht, en drie maanden nadat Hurd bij HP was begonnen, was de zaak rond. Niet alleen had Hurd er een visionaire chief information officer bij, hij had zijn rivaal ook een fikse knauw gegeven. Motts opdracht bestond erin de legaatsystemen volledig te hertekenen en ervoor te zorgen dat de vadsige mastodont HP opnieuw een gestroomlijnde, agressieve, soepele organisatie zou worden. Als er een revolutie nodig was, dan was Randall D. Mott de geknipte man om de klus klaren. In vele opzichten is Mott de cio der cio's, en zorgde hij mee voor de definitie van die functie. Zijn motto is dat it er niet enkel moet zijn om de business te ondersteunen, maar dat ze ook moet helpen om de efficiëntie van een bedrijf te verbeteren en de basis ervan te verstevigen. "In zo goed als elke onderneming is it vandaag betrokken bij elk aspect van de bedrijfsprocessen", vertelt Mott. "Toen ik 30 jaar geleden begon, beperkte it zich tot applicaties in achterkamertjes, of in hooguit een deel van de business. It was hoe dan ook niet in alle lagen van de business terug te vinden." "Het nieuwe is natuurlijk de integratie van deze zaken, de complexiteit van het denkproces over alle wijzigingen die je aanbrengt, en de gevolgen ervan voor het hele bedrijf. De uitdagingen zijn in hoofdzaak dezelfde, maar ik denk dat de reikwijdte ervan voor de business en de complexiteit van de integratie de grootste veranderingen vormen." Motts it-loopbaan begon toen hij in 1978 bij distributiegigant Wal-Mart aan de slag ging als 21-jarige programmeur. Hij maakte geleidelijk aan carrière en werd cio in 1994. In die nieuwe rol drukte hij meteen zijn stempel op het bedrijf. Toen was een datawarehouse nog een nieuw concept, maar Mott zag gauw in dat het Wal-Marts reactievermogen op wijzigende marktsituaties zou verscherpen. Het concept van de datawarehouses paste bij zijn rotsvaste overtuiging dat de it afgestemd moet zijn op bedrijfsprocessen - een revolutionair idee in de jaren '90 - en daarom ging hij op zoek naar een geschikte leverancier. Een van de toonaangevende bedrijven voor de nieuwe datamanagementsystemen was Teradata, toen nog een filiaal van NCR. Hurd was vice-president bij NCR, en de deal tussen Teradata en Wal-Mart was het begin van de zakelijke relatie die uiteindelijk zou uitmonden in Motts benoeming als cio van HP. Het interessante van het datawarehouse was de mogelijkheid om alle bedrijfsgegevens op één enkele plaats te bewaren. Mott heeft een afkeer van data marts, waarbij snap-shots van delen van de database verspreid worden opgeslagen over de hele organisatie. De gegevens moeten vaak worden aangepast om up-to-date te blijven, maar tussen die 'verversingen' door werkt het bedrijf met historische gegevens. Dat strookte niet met Wal-Marts behoeften, en Teradata bood een manier om die gegevens op één enkele plaats op te slaan en te raadplegen, zonder een datamarkt aan te maken. Door parallel werkende servers te gebruiken konden de algemene kosten sterk worden gedrukt en dankzij de toegang tot de gegevens in reële tijd waren alle wijzigingen onmiddellijk zichtbaar voor de gebruikers. De succesvolle aanpak met Teradata bewees dat Motts filosofie van "business benefit above all" voordeel kon opleveren. Bovendien huurde hij tot 40 procent meer personeel in om applicaties te ontwikkelen zodat er minder inventarissen nodig waren in de winkels van Wal-Mart en de bevoorradingsketen kon worden versneld. Door deze maatregelen kon Wal-Mart de markt te snel af zijn, prijzen laag houden, winsten verhogen en afval verminderen. Wal-Marts winsten waren al een tijdje gestagneerd, maar deze nieuwe systemen leverden onmiddellijk resultaat op, met een winstgroei van 14 procent in het eerste jaar. Een andere les die Mott geleerd heeft is dat je als cio deel moet uitmaken van de toplaag van een bedrijf. Als lid van de raad van bestuur was hij betrokken bij de belangen en initiatieven van de business. Hij is ervan overtuigd dat de it enkel voordeel kan opleveren voor de business als de cio betrokken is bij de beslissingen op het hoogste niveau. Als lid van de raad kan de cio vaak businessinitiatieven ondersteunen door de it-infrastructuur te verfijnen. Motts opvallende succes en vooruitziende aanpak trokken de aandacht van Michael Dell, en na 22 jaar bij Wal-Mart werd Mott in 2000 gevraagd om dezelfde magie toe te passen op de inventarissystemen van Dell. Dell was de pionier van het internet als verkoopkanaal. Daaruit volgde automatisch dat het bedrijf zwaar afhankelijk was van zijn it-systemen om handel te voeren. Dell was gestroomlijnd tot in het uiterste, en als er één bedrijf is dat weet waar 'just-in-time' marketing voor staat, dan is het Dell. De gelijkenissen tussen de vereisten bij Dell en zijn vorige job bij Wal-Mart trokken Mott over de streep. Hij was een expert geworden in snel reageren op veranderingen in de markt en zou dat bewijzen bij Dell, waar om de twee uur onderdelen worden besteld en er altijd maar voorraden zijn voor maximaal vier dagen. Een van Motts mantra's luidt: 'hoe sneller je met een project begint en stopt, hoe meer kans er is dat het zal slagen'. Volgens hem is één enkel geconsolideerd plan de enige manier om dingen te bereiken. "Ik ben een fervent aanhanger van een gelijktijdige aanpak voor alles", zegt hij. "Ik heb maar al te vaak gezien hoe zaken worden opgesplitst in vijf verschillende programma's, die dan nooit worden voltooid. Tegen dat je klaar bent met het tweede programma, zijn er alweer vijf nieuwe tweejarenplannen." Motts holistische aanpak reikt verder dan enkel zijn functie als it-baas. Hij komt regelmatig samen met zijn teams en de 'global sales force' van HP maar hij hoort ook graag de mening van klanten. Deze ontmoetingen zorgen voor een consistente boodschap in alle departementen van het bedrijf. In de jaren '90 was Wal-Mart een reus in de VS, maar het wereldwijde werkterrein van Dell maakte Motts opdracht om het it-departement gefocust te houden nog complexer. Toen hij dan het telefoontje kreeg van Hurd, kwam Mott voor zijn grootste uitdaging ooit te staan: een zeer uiteenlopende it-infrastructuur aanpakken en vereenvoudigen, zonder de scope te verkleinen of ondertussen de business te onderbreken. "Een van de problemen schuilt in het feit dat de meesten onder ons naar de technologische mogelijkheden en functionaliteit van vandaag kijken, maar dat de meeste cio's en organisaties voor het merendeel van hun operaties niet over de nieuwste technologieën beschikken", zo legt hij uit. "De meest it-organisaties draaien er applicaties met oude technologieën, en die technologieën moeten ondersteund worden. Daar komen kosten bij kijken en ook allerlei beperkingen. De leeftijd van die technologie is waarschijnlijk het grootste obstakel voor hun bijdrage tot een efficiënte business." Mott is geen aanhanger van de leuze "als het niet kapot is, hoef je het ook niet te herstellen" als argument voor het behoud van legaatsystemen. "Het andere deel van het argument is dat oude systemen wél kapot gaan en dat je ze dan moet herstellen, wat zeer duur kan zijn", aldus Mott. "Ze groeien ook niet. Er is enkel een 'laagjeseffect', omdat je niets weghaalt en gewoon laag na laag blijft toevoegen, wat een groot deel van de kosten veroorzaakt. Als je kijkt naar de kostprijs van it over de afgelopen 15 jaar, is die sneller gestegen dan de verschillende economieën in de wereld. Dat is geen goede zaak. Alle kosten voor personeel en ondersteuning gaan naar het onderhoud van die systemen. Het feit dat we niets weggooien belet ons om een maximale rendabiliteit te behalen." Bij HP leidde dat tot een groot project voor kostenverlagingen op basis van het 'meer-voor-minder'-principe. Motts team hertekent momenteel de infrastructuur en verlaagt het aantal datacenters van 85 naar drie gekoppelde installaties. Het aantal servers wordt teruggebracht van 21.000 naar 14.000 door gevirtualiseerde geconsolideerde BladeSystem-servers te gebruiken. "De weg die we nu iets meer dan twee jaar geleden zijn ingeslagen is die van de 'it-transformatie'", zegt hij. "We hebben vastgesteld dat we zo'n 5.800 applicaties hadden. Na een evaluatie kwamen we tot het besluit dat we niet meer dan 1.400 applicaties nodig hadden. Er waren tal van duplicaten in alle periodes van de systemen. We moeten alles vereenvoudigen, door een aantal verschillende applicaties te verwijderen die hetzelfde doen voor afzonderlijke delen van de business, en iedereen dezelfde applicatie laten gebruiken. "Daar komen heel wat veranderingen in de business bij kijken, en er is een massale technologische vernieuwing aan de gang. We gebruikten oudere technologieën die door hun vergevorderde leeftijd slijtage begonnen te vertonen. Er zijn heel wat mechanische componenten in die systemen en mechanische componenten gaan stuk. We moeten dus de technologische basis vernieuwen, met de nieuwste servers en opslagmogelijkheden." "We kunnen ons netwerk herzien, en tegelijk hebben we behoefte aan betere informatie. We hebben een enorme hoeveelheid gegevens in het bedrijf en heel wat data marts - meer dan 750. Dankzij deze transformatie kunnen we betere, consistentere informatie verzamelen over het bedrijf en zijn we in staat om ze sneller te raadplegen in onze verschillende afdelingen." Met de wijzigingen in de databases keert Mott terug naar zijn voormalige expertisegebied. "We hebben een strategie voor de datawarehouses van de onderneming, die wordt geïmplementeerd op onze eigen Neoview-technologie. We zijn met de implementatie begonnen in april 2006, in nauwe samenwerking met ons productteam. We streven echt naar één enkel datawarehouse, iets wat niemand anders op dit ogenblik doet. Er bestaan wel verschillende zeer grote datawarehouses, maar voor zover ik weet is er momenteel niemand met één enkel ondernemingssysteem dat alle bedrijfsgegevens bevat." Een bijkomend voordeel van de unieke gegevensbron is dat privacyvereisten en veiligheid gemakkelijker geïmplementeerd kunnen worden om te voldoen aan governancerichtlijnen. Mott: "Hoewel governance geen aanleiding was voor de veranderingen, bieden al deze zaken een verhoogde controle en meer reactievermogen, en helpen ze op het vlak van beveiliging en compliance." De transformatie van HP is bedoeld om de competitiviteit te herstellen in elk marketingkanaal - rechtstreeks, via het web en via de resellers. Mott probeert ook de periode van de return on investment te verkorten en gelooft dat consolidatie alleen al zal leiden tot een energiebesparing van 50 procent in de datacenters van HP. Hoewel het project bedoeld is om de infrastructuur te stroomlijnen en de kosten te verlagen, gelooft Mott dat pogingen om te besparen een ongezonde sfeer kunnen creëren als bedrijven enkel maatregelen op korte termijn treffen. "De les die we daaruit moeten leren is dat het steeds maar opdrijven van het bezuinigen niet zal leiden tot de resultaten die de meeste bedrijven wensen", aldus Mott. "Het is niet zo dat ons personeel niet slim genoeg is, of dat ze niet weten hoe ze iets moeten doen, maar als je 30 dingen moet doen om iets te veranderen in plaats van drie, duurt dat veel langer. Er is een gebrek aan vereenvoudiging in de it-wereld en heel wat bedrijven zijn niet voldoende georganiseerd om die door te voeren. Het eerste wat we dus hebben gedaan in 2005, was al de it samenvoegen om te beginnen met één strategie, één entiteit, met één enkele toerekenbaarheid en verantwoordelijkheid, om te proberen alles bij elkaar te brengen." Wat brengt de toekomst voor Mott, nu het project stilaan afloopt? Zal hij een nieuwe uitdaging aangaan bij een ander bedrijf? Hij antwoordt meteen dat het leukste nog moet komen bij HP: "Als je er even bij stilstaat, zie je dat we nu een basis krijgen die makkelijker te ondersteunen valt en dat we echt onze aandacht kunnen vestigen op de optimalisering van de business. Hoewel we 1.400 applicaties hebben, bieden die niet alle functies of mogelijkheden die we nodig hebben om onze businesspartners en klanten echt te ondersteunen." "Toen we begonnen, was slechts 30 procent van ons personeel bezig met ontwikkelingen en 70 procent met ondersteuning. Als we klaar zijn met dit project, zal 80 procent van onze medewerkers aan ontwikkelingen kunnen werken. We zullen alles nog maar één keer hoeven te doen en ons daar dan op baseren om de business naar een hoger niveau te tillen." Voor een project van die omvang zijn stalen zenuwen nodig. Ligt Mott 's nachts ergens van wakker? "Als er iets is waar ik mij zorgen over maak, dan is het wel dit: 'Is er iets dat ik vandaag moest checken, maar waar ik niet aan gedacht heb?' Ik kan gelukkig terugvallen op een zeer goed team en mensen waarop ik kan rekenen. Alle leidinggevende teams moeten hun verantwoordelijkheid opnemen voor hun rol in het project. Als je de zaken zo agressief wil aanpakken zoals wij hier bij HP, moet je echt op iedereen kunnen rekenen."Eric Doyle