Plaats je een handvol cio's bij elkaar om het over innovatie te hebben, dan blijkt al snel één ding: niemand is er tegen. De consensus is algemeen. Innovatie voorkomt stilstand - en stilstand is achteruitgang. Maar komt de verantwoordelijkheid op het vlak van innovatie daardoor automatisch bij de cio terecht? Of is het eerder de taak van een apart innovatiedepartement, geleid door een chief innovation officer? Een chief inspiration officer misschien? Of voelt marketing zich meer geroepen? Of hr? SWIFT is alvast een voorbeeld van een organisatie die van innovatie een duidelijk omlijnde opdracht heeft gevormd, en daar ook budget en personeel aan toewijst (zie kaderstuk). Maar in de praktijk blijkt al gauw dat lang niet iedere onderneming de middelen heeft om innovatie zo structureel en op die schaal aan te pakken.
...

Plaats je een handvol cio's bij elkaar om het over innovatie te hebben, dan blijkt al snel één ding: niemand is er tegen. De consensus is algemeen. Innovatie voorkomt stilstand - en stilstand is achteruitgang. Maar komt de verantwoordelijkheid op het vlak van innovatie daardoor automatisch bij de cio terecht? Of is het eerder de taak van een apart innovatiedepartement, geleid door een chief innovation officer? Een chief inspiration officer misschien? Of voelt marketing zich meer geroepen? Of hr? SWIFT is alvast een voorbeeld van een organisatie die van innovatie een duidelijk omlijnde opdracht heeft gevormd, en daar ook budget en personeel aan toewijst (zie kaderstuk). Maar in de praktijk blijkt al gauw dat lang niet iedere onderneming de middelen heeft om innovatie zo structureel en op die schaal aan te pakken. "Innovatie hangt sterk af van de omgeving van het bedrijf", vindt Peter Bogaert, cio bij UnifiedPost. "Heel uiteenlopende parameters bepalen de interesse voor innovatie: de sector waarin de onderneming werkt, de bedrijfscultuur - en dus ook de beschikbaarheid van mensen en middelen." Volgens Peter Bogaert heeft innovatie de meeste kans op slagen via een informeel proces, waarbij één of enkele medewerkers budget krijgen toegestopt om in de luwte - ver weg van de schijnwerpers - een idee uit te werken. "Zo'n informeel proces levert vaak meer op dan een formele aanpak, waarbij je iedere maand tijdens een meeting twee ideeën op tafel moet kunnen leggen." Ook al zien bedrijven zelf het belang van innovatie in, soms drukken de marktomstandigheden hen extra hard met de neus op de feiten. "Zes maanden geleden was er bij ons van een formeel innovatieproces geen sprake", zegt Michael Moens, ict-directeur bij Krefima. "De kredietcrisis heeft ons verplicht om op korte termijn heel onze business om te gooien. We moeten onszelf opnieuw uitvinden." Over enkele maanden stapt Krefima naar de markt met een compleet nieuwe boodschap voor de klanten - en met de bijhorende, nieuwe bedrijfsprocessen. "Wat we bedenken moet dus per definitie commercieel toepasbare innovatie zijn", vervolgt Michael Moens. Voor it is daarbij uiteraard een sterke rol weggelegd. In een financiële instelling is zowat alles aan it gelieerd. "Projectbeheer is nu de grootste uitdaging: ervoor zorgen dat het innovatieve proces blijft lopen." De crisis blijkt wel vaker de trigger om innovatie op het voorplan te tillen. Door de crisis is er bij beleggers meer behoefte ontstaan aan snelle informatie. "Wie zien ook dat er een nieuwe generatie is die sneller toegang heeft tot meer geld", zegt Wim Claeys, cio bij Petercam. "Het zijn de kinderen van de babyboomers. Ze willen meer zicht op hun portefeuille, met de mogelijkheid sneller te kunnen kopen en verkopen." Voor Petercam was er duidelijk nood aan innovatie rond het aanbod van dienstverlening via mobiele technologie. "Daarnaast hebben we ook tools ontwikkeld om beter aan scenarioanalyse te kunnen doen. Dat moet ons beter wapenen tegen een volgende crisis." De nood aan innovatie kwam ook hier van buitenaf, door de omstandigheden op de markt. "We hadden niet onmiddellijk een intern innovatieteam nodig om die zaken op de rails te krijgen." De rol van it was uiteraard belangrijk, zij het niet zozeer als driver, maar als facilitator. Wim Claeys: "Uiteindelijk zijn het de behoeften van de klanten en de vraag naar de beste financiële performantie die bij ons de drivers voor innovatie zijn, niet it op zich." Wel is bij Petercam duidelijk dat it de gezochte innovatie merkbaar kan versnellen. Tegelijk moet innovatie ook de dienstverlening van de it-afdeling zelf verbeteren. "Tachtig procent van het it-budget gaat naar personeelskosten", zegt Manu Lorant, it-manager bij Groupe S. Innovatie is er daarom ook op gericht de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. "De markt van de sociale secretariaten is verzadigd. Als dienstverlener kun je enkel het verschil maken in de relatie met je klanten - en dus met de kwaliteit van de it-tools die je aan je klanten aanbiedt." Groupe S houdt zijn it-portfolio daarom zo generiek mogelijk, om het zo breed mogelijk te kunnen inzetten. "En natuurlijk is innovatie noodzakelijk om dat portfolio te verbeteren", vindt Manu Lorant. "Maar innovatie kan pas echt een goede roi opleveren wanneer iedereen in het bedrijf meedenkt. Innovatie moet als filosofie overal in het bedrijf doordringen." Dat is wat ook de sociale groep ADMB doet. "Innovatie zit in onze strategie ingebakken", stelt it-directeur Koen Van Loo. "De focus van het bedrijf is in de eerste plaats op customer intimacy gericht. Waar we kunnen, sturen we dan ook bij om de dienstverlening aan de klant te verbeteren." Koen Van Loo kiest zijn woorden zorgvuldig. "Het is eerder verbeteren, dan veranderen." Hij omschrijft ADMB als een quick follower, niet als een early adopter. Maar dat neemt uiteraard niet weg dat nieuwe ideeën altijd welkom zijn. Meer nog, het bedrijf spoort de eigen medewerkers aan om actief voorstellen te formuleren. ADMB past dat principe ook toe binnen de it-afdeling. "We willen ons onder meer beter voorbereiden op het mobiele verhaal. We hebben gemerkt dat klanten onze webservices vaak gebruiken met mobiele devices." ADMB ging onder meer aan de slag met de toolkit voor creativiteit en innovatie van Flanders DC (District of Creativity), een initiatief van de Vlaamse overheid om de Vlaamse ondernemers creatiever te maken. "Uiteraard heeft it een rol te spelen op het vlak van innovatie. Het gebruik van sociale media is door de it-afdeling aangebracht. Idem voor Web 2.0." De aandacht voor innovatie hangt af van de bredere visie van het bedrijf. De it-afdeling heeft de rol daarbij te wijzen op mogelijke technologische innovatie. Michael Moens: "Klopt, al mag je natuurlijk niet vergeten dat een idee op zich niet voldoende is. Een idee dat niet uitmondt in een verkoopbaar product, is geen succes. Innovatie kan dus niet zonder marketingondersteuning." Dat heeft ook ADMB begrepen. Koen Van Loo: "Daarom omvat onze aanpak ook het marketingluik. Een projectleider moet in principe het hele traject begeleiden, vanaf het eerste idee tot het commerciële product." Tegelijk mag een onderneming niet vergeten dat it niet alleen om innovatie draait. Ook brede, algemene diensten - commodities - blijven belangrijk. Wim Claeys: "Als je die commodities zelf in huis hebt, dan kun je daar maar voordeel uit halen. In het andere geval is samenwerking of outsourcing wellicht meer aangewezen." Nochtans kun je ook met een commodity innovatief uit de hoek komen. Konstantin Peric: "SWIFT is ooit begonnen als alternatief voor de telex. Vandaag bieden we een commodity service aan de banken. Intussen hebben alle banken ieder voor zich - hoogst inefficiënt - een systeem voor internetbankieren ontwikkeld. Gaan ze dat voor mobiel bankieren nu weer doen?" In dat geval zou meer samenwerking en uitwisseling net heel innovatief kunnen zijn... Dries Van Damme" Innovatie moet als filosofie overal in het bedrijf doordringen."