Rekening houdend met deze vaststellingen en in een poging om denkpistes te creëren rond de nieuwe relaties tussen cio's en it-leveranciers, had The IT Executive Circle nog voor de zomer een handvol verantwoordelijken bijeengebracht voor een constructief debat (zie kader).
...

Rekening houdend met deze vaststellingen en in een poging om denkpistes te creëren rond de nieuwe relaties tussen cio's en it-leveranciers, had The IT Executive Circle nog voor de zomer een handvol verantwoordelijken bijeengebracht voor een constructief debat (zie kader). Eerste vaststelling: "De crisis spoort ons aan om meer dan in het verleden prijzen te vergelijken en het aantal leveranciers te concentreren om te kunnen spelen met volumes en prijzen", preciseert Jean-Pierre Bernaerts (Java Groep). Ineens haalden de "kopers" de bovenhand op de cio bij de aankoopbeslissing, zoals Tim Van den Heede (IBM) bevestigt. "De cfo en de business case zijn doorslaggevend geworden. Ineens bevindt de cio zich tussen twee stoelen: de wil om te vernieuwen en de behoefte om efficiënt te zijn op operationeel vlak." Marc Lambotte (Unisys) gaat zelfs nog een stap verder: "De bedrijven denken niet enkel meer op korte termijn, de tijd van de cadeautjes is voorbij en de kopers zijn gek geworden. Een mening die door menig cio wordt gedeeld." Chris Borremans (Komatsu) is het evenwel niet eens met dit standpunt: "De druk op de prijzen heeft altijd al bestaan bij ons." Om die druk het hoofd te bieden "moeten de leveranciers proactief zijn en de klant ideeën voor kostenverlaging aanreiken", meent Carl de Visscher (Getronics). "Wij verwachten van onze leveranciers dat ze zich engageren voor day-to-day resultaten en onze teams actief helpen", voegt Alain Conrath (Christelijke Mutualiteiten) toe. Een standpunt dat Patrick van Deven (SAS) nog duidelijker stelt: "Het komt erop aan om een business case te vinden die de it helpt, en niet enkel de business, door een verlaging bijvoorbeeld van de structurele kosten." Andere oplossing om het voordeligste aanbod te krijgen, is e-auction of digitale aanbestedingen. Een oplossing die GSK gebruikt voor de diensten. Waar Daniel Lebeau (GSK Biologicals) een onderscheid maakt tussen projecten van het type productieprocessen (gericht op de processen) die meer commodity zijn, en innovatieve projecten waar creativiteit primeert op standaardisering. "Bij ons is 80% van de projecten van het type process." "De markt kent een segmentatie tussen diegenen die op de prijs mikken, en anderen voor wie de kwaliteit primeert", zo analyseert Chris Borremans nog. "Er zullen altijd idioten zijn die het zoveelste wereldwonder aanbieden voor drie keer niets... en idioten die dat kopen", zegt Marc Lambotte. Temeer omdat de invloed van de kopers in een bestelproces alsmaar toeneemt. Dat gezegd zijnde, zowel bij Komatsu Europe als bij Java Groep, zijn de kopers niet meer betrokken bij het proces, terwijl bij de Christelijke Mutualiteiten de kopers geïntegreerd zijn bij it. "De kopers zouden erg vroeg moeten tussenkomen in het proces, en niet pas aan het einde, enkel en alleen om af te dingen op de eindfactuur", meent Carl de Visscher. Evenzo "zouden de informatici moeten leren om tijdens onderhandelingen niet te veel te zeggen", meent Daniel Lebeau. En terwijl ze allemaal unaniem erkennen dat een aankooprelatie een vorm van afhankelijkheid impliceert, spant de leverancier zich in om die afhankelijkheid in stand te houden, ondanks de doorbraak van de open systemen. "Een huwelijk, maar met een zekere vrijheid", merkt Alain Conrath op. "We moeten vooral gevoelig zijn voor de recurrente kosten, eerder dan voor projectgebonden kosten", stelt Daniel Lebeau nog, die licentie- en onderhoudskosten als voorbeeld aanhaalt. Andere manier om een goed evenwicht te vinden in een offerte, is systematisch de duurste en goedkoopste offerte te schrappen, zoals Chris Borremans doet. Een techniek die moeilijk kan worden toegepast in de overheidssector. Rest nog dat de leveranciers klagen dat ze enorm veel tijd besteden aan het beantwoorden van een aanbesteding, des te meer omdat "sommigen de RFP's gebruiken om de markt te analyseren", meent Carl de Visscher. "Waarom zouden we de RFP's niet in rekening brengen?", stelt Marc Lambotte voor, des te meer omdat de termijnen om een RFP te beantwoorden, steeds korter worden. Daniel Lebeau van zijn kant verdeelt zijn leveranciers onder in 3 niveaus: de grote algemene bedrijven voor grote internationale projecten of voor schaarse competenties; lokale bedrijven voor gemiddelde risico's en zelfstandigen wanneer de competentie intern aanwezig is. Behalve de prijs is ook het menselijke aspect een factor om aanbiedingen van elkaar te onderscheiden. "Het zijn de mensen die het verschil maken en die het mogelijk maken om de productiviteit te verbeteren", menen Daniel Lebeau en Alain Conrath. Laatstgenoemde voegt toe dat de 'cultural fit' tussen de teams belangrijk is. "Het moet klikken tussen mensen", voegt Chris Borremans toe. Om nog te zwijgen van governance, want it en de leverancier delen vaak de business die de uiteindelijke begunstigde van het project is. It moet fungeren als een interface tussen de leverancier en de business", meent Patrick van Deven. Overigens "moeten it en de business samenwerken en zich engageren tot een resultaatsverbintenis", oordeelt Tim Van den Heede. Waarna hij meteen toevoegt: "De leverancier moet ook innovatieve ideeën kunnen aandragen, afkomstig van zijn labo's of R&D-centra." Kortom, "de klant helpen om keuzes te maken", vat Carl de Visscher samen. Maar, zo betreurt Jean-Pierre Bernaerts, bijgevallen door zijn collega's, "we worden te veel rechtstreeks benaderd door de leveranciers. Ik wil zelf kunnen kiezen welke thema's ik wil uitdiepen." En sommigen van onze cio's betreuren een zekere arrogantie bij de leveranciers. "De leverancier moet duidelijk uitleggen wat hij kan doen. Het is de reële expertise die telt, en niet de mooie logo's", benadrukt Daniel Lebeau. Marc Husquinet