VWR is wereldwijd actief als distributeur en toeleverancier van laboratoriummateriaal, zoals chemicaliën, verbruiksproducten, glaswerk, toestellen, enzovoort. De klanten van VWR zijn laboratoria bij farmaceutische bedrijven, universiteiten, overheden, voedingsbedrijven en onderzoekscentra. Tot voor enkele jaren behoorde VWR tot het farmaceutische bedrijf Merck. Sinds 2004 staat VWR echter op eigen benen. Het Europese hoofdkwartier van VWR is in Duitsland gevestigd, maar het grootste deel van zijn it-organisatie bracht het bedrijf in Haasrode bij Leuven samen. Ongeveer een derde van de it'ers van VWR werkt daar. De andere it-medewerkers staan in voor de lokale ondersteuning in de andere Europese vestigingen. Toen Merck besliste om VWR af te stoten, kwam daar uiteraard een belangrijk luik it-transformatie bij kijken.
...

VWR is wereldwijd actief als distributeur en toeleverancier van laboratoriummateriaal, zoals chemicaliën, verbruiksproducten, glaswerk, toestellen, enzovoort. De klanten van VWR zijn laboratoria bij farmaceutische bedrijven, universiteiten, overheden, voedingsbedrijven en onderzoekscentra. Tot voor enkele jaren behoorde VWR tot het farmaceutische bedrijf Merck. Sinds 2004 staat VWR echter op eigen benen. Het Europese hoofdkwartier van VWR is in Duitsland gevestigd, maar het grootste deel van zijn it-organisatie bracht het bedrijf in Haasrode bij Leuven samen. Ongeveer een derde van de it'ers van VWR werkt daar. De andere it-medewerkers staan in voor de lokale ondersteuning in de andere Europese vestigingen. Toen Merck besliste om VWR af te stoten, kwam daar uiteraard een belangrijk luik it-transformatie bij kijken. THEO VAN KRUIJSDIJCK: Op dat moment hadden we in ieder land een eigen magazijn, een eigen hr-afdeling, eigen it, enzovoort. Na de scheiding van Merck hebben we beslist het bedrijf op Europees niveau te reorganiseren, in diverse Europese centra. Zo kwam it naar Haasrode. THEO VAN KRUIJSDIJCK: Dat klopt. Ik werkte in 1992 als extern consultant al op verschillende projecten voor Merck, onder meer rond een aantal fusies en acquisities. Van 1995 tot 1998 was ik verantwoordelijk voor it in de Benelux. Daarna begeleidde ik als strategisch directeur de afscheiding van Merck. Later was ik een tijdlang afgevaardigd bestuurder van VWR België en algemeen directeur van VWR Nederland. Doorheen dat parcours heb ik zowel de it-organisatie als de business van VWR van heel nabij leren kennen. In 2002 ben ik naar it teruggekeerd, met de opdracht de Europese it-strategie voor VWR uit te tekenen. THEO VAN KRUIJSDIJCK: Ik had eerder de overstap naar de business gemaakt, onder meer omdat ik mijn blik wilde verruimen. Dat leek me een logische stap in mijn carrière. Terugkeren naar it lag minder voor de hand. Het ging echter om een uitdaging die ik niet kon laten liggen: van zeventien verspreide it-afdelingen één Europees geheel smeden. THEO VAN KRUIJSDIJCK: We hebben het traject uitgevoerd tussen 2002 en 2006. Het ging om een gelijktijdige transformatie op drie vlakken: it-organisatie, applicatiearchitectuur en infrastructuur. Op het vlak van organisatie zijn we van start gegaan met de oprichting van Europese competentiecentra. Zo is er in Haasrode een competentiecentrum voor alles wat met applicaties - zoals SAP - te maken heeft. Daarnaast zijn er ook competentieteams voor onder meer infrastructuur, beveiliging en compliance. Tegelijk hebben we de lokale it-afdelingen hervormd, waardoor ze zich nu hoofdzakelijk op lokale ondersteuning richten. Wat de applicatiearchitectuur betreft hebben we eerst alle bestaande toepas-singen in kaart gebracht, en een aantal zaken op Europees niveau geïmplementeerd, zoals erp, de catalogussystemen, business intelligence, enzovoort. Daarnaast moesten we een compleet nieuwe infrastructuur uitwerken. Daarbij hebben we de nadruk gelegd op standaardisering. Alle bedrijfskritieke applicaties hebben we ondergebracht in een extern datacenter. THEO VAN KRUIJSDIJCK: VWR is niet beursgenoteerd, maar we werken met publicly traded debts (een soort van schuldcertificaten, nvdr). Dat heeft als gevolg dat we wel aan de vereisten van Sarbanes-Oxley moeten voldoen. Het gebruik van CobiT heeft ons daarbij goed geholpen. Via CobiT zijn we erin geslaagd om een goede set meet- en controlepunten te definiëren, waaruit we ook concrete procedures hebben afgeleid. Dat is geen overbodige luxe, ook al omdat de Europese it-organisatie sinds anderhalf jaar ook verantwoordelijk is voor de it-ondersteuning van onze vestigingen in Azië. THEO VAN KRUIJSDIJCK: We werken aan een model met zogenaamde business unit cio's, waarvan ik er één ben. Het model is opgebouwd rond verschillende wereldwijde functies, onder andere voor security en governance. Waar mogelijk willen we ook meer met wereldwijde projecten werken. De vernieuwing van het pc-park, bijvoorbeeld, zullen we voor de hele groep aanpakken. Het resultaat van een globaal project hoeft trouwens niet noodzakelijk telkens tot een wereldwijde, uniforme oplossing te leiden. Dat kan ook niet altijd. Amerikaanse en Europese laboratoria werken bijvoorbeeld niet voor alles met dezelfde producten. Ook bepaalde klanten die wereldwijd actief zijn, werken anders in Europa dan in de VS. Maar ons idee blijft wel dat we it in eerste instantie altijd zo veel mogelijk op het niveau van de hele groep bekijken. THEO VAN KRUIJSDIJCK: VWR zet de groei via acquisities verder. Er is ook een duidelijke expansie richting Azië. Voor ons bestaat de uitdaging erin de nieuwe acquisities ook op it-vlak in de groep te integreren. We kiezen daarbij onder meer duidelijk voor de consolidatie en virtualisatie van ons serverpark. We evolueren in de richting van serverless offices, zeker bij de kleinere vestigingen. Daarnaast zijn er uiteraard de projecten die blijven doorlopen, zoals de uitrol van nieuwe softwarereleases. Tegelijk rekenen ook onze klanten op steeds meer it-diensten. Zo is er bijvoorbeeld de applicatie Virtual Store Room die we in een SaaS-model aanbieden. Via de toepassing heeft de klant zicht op de voorraad die wij van zijn producten in huis hebben. Zakt de voorraadhoogte onder een minimumniveau, dan genereert de toepassing automatisch een nieuwe bestelling in ons erp-systeem. THEO VAN KRUIJSDIJCK: Dat klopt. Onze it'ers moeten op dat moment niet alleen over it-kennis beschikken, ze moeten ook heel goed begrijpen hoe VWR als bedrijf functioneert en hoe de relaties met klanten zijn opgebouwd, via welke structuur dat gebeurt, over welke producten het daarbij gaat, enzovoort. Het is een typisch fenomeen in onze sector. De traditionele grens tussen producent, distributeur en klant vervaagt. We zijn steeds meer invasief bij de klant aanwezig - ook met it-toepassingen. Daarom moeten we uiteraard een goed zicht hebben op de bedrijfsprocessen van die klant. We moeten weten hoe een laboratorium werkt en op welke manier de producten en diensten die we verdelen daar een rol bij spelen. THEO VAN KRUIJSDIJCK: Zeker voor een stuk. We werken in een markt van grote volumes. Maar die volumes bestaan wel uit orders die elk op zich maar een kleine waarde vertegenwoordigen. Tegelijk verwacht de klant voor dat kleine order wel een perfecte dienstverlening, zoniet stapt hij over naar de concurrentie. We werken dus vooral in een heel volatiele markt. We mikken op een bewegend doelwit, terwijl we ons zelf op een bewegend platform bevinden. Net daarom bieden we meer dan alleen distributie. Aanvullende diensten zijn onder meer het wassen van labokledij en glaswerk, het kalibreren, repareren en onderhouden van toestellen, logistieke service, enzovoort. Uiteraard speelt it-ondersteuning daarbij een heel belangrijke rol. Niemand had ooit kunnen voorzien dat it zo invasief zou worden, ook in onze sector. Zonder it valt de hele business letterlijk stil. Dries Van Damme