"Hebben we de crisis gevoeld? Jazeker", zegt Johnny Vandendriessche van PSA Antwerp, "2009 was geen topjaar, we zijn achteruitgegaan ten opzichte van 2008. We zijn nu aan het hernemen, maar de vraag is hoe blijvend dat zal zijn. We hebben een achterstand in te lopen, want eind 2008 en begin 2009 is elke investering die niet levensnoodzakelijk was, op de lange baan geschoven."
...

"Hebben we de crisis gevoeld? Jazeker", zegt Johnny Vandendriessche van PSA Antwerp, "2009 was geen topjaar, we zijn achteruitgegaan ten opzichte van 2008. We zijn nu aan het hernemen, maar de vraag is hoe blijvend dat zal zijn. We hebben een achterstand in te lopen, want eind 2008 en begin 2009 is elke investering die niet levensnoodzakelijk was, op de lange baan geschoven." Ook Kalman Tiboldi van TVH laat zich in die zin uit. "We hebben de crisis serieus gevoeld, tegenover 2008 zijn we met zo'n 15 % teruggevallen. Maar nu hebben we een continue groei, we zitten al terug boven het niveau van 2008." Eenzelfde klok horen we luiden bij Jean-Pierre Bernaerts van Java: "Onze groei is gestopt. In volume gaan we niet achteruit maar we waren gewend de voorbije zeven jaar met 10 procent per jaar te groeien. We hebben onze omzet op peil kunnen houden, maar de marges staan wel sterk onder druk." AXA is natuurlijk evenmin aan de crisis ontsnapt, zegt cio Els Blaton. "We zijn een financiële groep en dus hebben wij de crisis zeker gevoeld. Ons geluk is dat we enorm gediversifieerd hebben, zowel geografisch als qua productaanbod. We zijn daarom zonder grote kleerscheuren uit de zware crisis gekomen, zonder steunaanvragen, mede door een gezond financieel beheer. We zijn nu uit de overlevingsfase, maar ik denk dat de financiële sector voor een grote hervorming staat, de recepten van vroeger gelden niet meer. De crisis is voor ons dus zeker nog niet voorbij." Als openbare instelling is de VRT natuurlijk een geval apart, zegt Geert De Preter. "Als je naar de verkoop kijkt - voor ons zijn dat kijk-, luister- en klikcijfers -, dan denk ik dat de VRT de crisis niet gevoeld heeft, we hebben onze positie van marktleider bevestigd. Maar 65% van onze inkomsten bestaat uit de dotatie van de overheid, de rest moeten we uit de markt halen, en daar voelen we de crisis zeer sterk. De bedrijfswereld adverteert minder, en de overheid heeft al laten weten dat de dotatie zal aangepast worden, er moet een bijkomende besparing komen. Onze werkingsmiddelen dalen dus flink, en dat heeft ook een impact op it. We verwachten dan ook nog een terugval volgend jaar of de komende twee jaar." Meer dan de helft van de ondervraagden zegt dat de crisis een positief effect heeft gehad op de efficiëntie van de it-afdeling, maar is dat ook zo? Kalman Tiboldi: "Wij waren er al op gericht om efficiënt te werken, maar de prioriteiten zijn wel veranderd, van de complexe projecten zijn we ons gaan richten naar kleinere projecten met een onmiddellijke return on investment, een verandering van businessprocessen die de business onmiddellijk kunnen helpen om efficiënter en beter te werken. 2010 was voor mij een jaar waarin de it-organisatie zeer sterk gegroeid is, ik mag dus niet stellen dat ik echt last van de crisis heb gehad, maar wél druk, de verwachtingen tegenover mijn organisatie zijn hoger. Vroeger werd op de eerste plaats vooral naar de kosten gekeken, nu wil men processen binnen de organisatie met behulp van it verbeteren." Johnny Vandendriessche heeft dat minder gevoeld. "Wij hebben omwille van de crisis niet echt veel aanpassingen gehad, maar wel meer druk om enkel te doen wat van belang was voor de business, minder toeters en bellen, enkel nog de levensnoodzakelijke projecten in die periode." Bij AXA heeft men de crisis aangegrepen om precies wél een en ander te veranderen, legt Els Blaton uit. "Wij zijn op een stabiele manier de crisis doorgekomen en hebben er een opportuniteit van gemaakt. Wij hebben geen projecten afgevoerd, integendeel, wij zijn zeer zwaar aan het investeren in grote projecten die ons it-landschap gaan vernieuwen. We hebben van de crisis ook gebruik gemaakt om goede krachten aan te trekken - allemaal fundamentele investeringen met de klemtoon op efficiëntie, op productiviteit." Jean-Pierre Bernaerts blijft er nuchter bij: "Een crisis wordt altijd gebruikt om kosten te drukken, en dat geldt ook voor it. Ook bij ons zijn er meer it'ers gekomen, maar vooral omdat onder druk van de crisis de kleine en grote problemen zichtbaar werden. De crisis geeft je een hefboom om veranderingen door te voeren. Ons budget staat wel onder druk, maar niet om het plots in te krimpen." Geert De Preter ziet de crisis echt als een opportuniteit voor vernieuwing. "De crisis is een kans om je als profit center te profileren binnen je bedrijf, om daar te investeren waar de businessprocessen geoptimaliseerd kunnen worden, je kan een meerwaarde creëren door producten op de markt te brengen die je onderscheiden van je concurrenten. En de crisis zwakt ook de weerstand tegen veranderingen af." Sommige bedrijven hebben de crisis aangegrepen om hun leveranciers extra onder druk te zetten. PSA bijvoorbeeld: "Wij hebben contracten opnieuw onderhandeld. Afhankelijk van de sterkte van de leverancier hebben we 5 tot 20 procent bedongen." Voor Kalman Tiboldi is dit niet ongewoon. "Wij doen dat continu, maar we hebben niet van de crisis geprofiteerd om onze leveranciers het mes op de keel te zetten. De relatie met je leverancier moet altijd correct blijven." Een mening die ook gedeeld wordt door Jean-Pierre Bernaerts: "We maken een groot onderscheid tussen partners en leveranciers. Partners, daar werk je mee samen, die ga je niet onder druk zetten, daar ga je eerder kijken hoe je elkaar kan verstevigen. Leveranciers die enkel box movers zijn, daar kan je gaan kijken naar de marges." Voor de VRT ligt dat uiteraard anders want wij zijn wat beperkt door de wet op de overheidsopdrachten, zegt Geert De Preter. "Maar het heeft ook een aantal voordelen want het verplicht je om echt je tijd te nemen om de markt te bestuderen terwijl je in de privé-sector onder de tijdsdruk soms niet de optimale keuze maakt." En hoe zit het met het personeelsbestand? "We zijn gestart met het herdefiniëren van ons Terminal Operating System en in dat kader hebben we ook het personeelsbestand herbekeken", zegt Johnny Vandendriessche. "Zo'n 10% is ingegaan op een van de meerdere vertrekvoorstellen. Momenteel is er een status quo maar we gaan nood hebben aan nieuwe resources om dat nieuwe platform uit te werken, eventueel ook met externe krachten want dat is beter dan mensen aan te werven en ze over enkele jaren bij het aflopen van het project weer te moeten afstoten." "Bij ons is er ondanks de inkrimping toch altijd ruimte gelaten voor instroom en dat is belangrijk want als je jarenlang niemand aanwerft, dan kan je achteraf grote problemen krijgen", stelt De Preter. "Wij hebben geen naakte ontslagen gekend, dat past niet binnen de cultuur van het bedrijf, maar we hebben wel een inkrimping gehad via natuurlijke uitstroom en de bijzondere maatregelen in het besparingsplan." TVH is wel een geval apart, zo blijkt. "Wij hebben vandaag steeds meer businessmensen onder de vlag van it, gemengde teams", legt Tiboldi uit. "Wij proberen onze organisatie compleet te transformeren, en in dat kader willen we zowel it-mensen als businessmensen aanwerven al naargelang de behoefte." Terwijl men bij AXA nog de synergieën uit de overname van Winterthur laat spelen: "We gaan voor punctuele aanwervingen, voor specifieke functies, geen grote golf." "Je kan op papier heel mooie roi's berekenen en die ook verkopen aan de raad van bestuur, want de mensen begrijpen vaak niet het volledige traject van een project", stelt Tiboldi. "Je moet echter een project verdelen in kleinere onderdelen en continu de roi bewijzen." Ook Els Blaton werkt in die richting: "Wij maken businesscases per project. Je hebt wel een fast track, voor de kleinere investeringen, maar vanaf pakweg 150.000 euro wordt er een businesscase gemaakt. En al naargelang de grootte verzwaren de eisen." Geert De Preter is erg uitgesproken: "Aan sommige doelstellingen kan je geen roi hangen. Neem nu continuïteit, je moet daarvoor zorgen of je business valt stil of je hebt geen ondersteuning meer, zoals met een Windows- of SAP-upgrade. Daarvan hebben we gezegd dat we geen roi gingen berekenen want dat is eigenlijk een negatieve businesscase - het zijn investeringen die je doet om risico's in de toekomst te vermijden." Ook Jean-Pierre Bernaerts is van oordeel dat je niet noodzakelijk enkel projecten moet doen die kosten besparen. "Als een project efficiëntieverhogend is, dan wordt het ook kostenbesparend. Het uitgangspunt mag nooit louter kosten besparen zijn, je kan een aantal dingen afschaffen en niet kijken naar de gevolgen voor het bedrijf, maar dat kan desastreus zijn. Cost cutting is korte termijn. Efficiëntie is in processen werken die blijven doorlopen." Els Blaton is het daar volledig mee eens. "Bij de vorige crisis rond de eeuwwisseling is vaak pure cost cutting toegepast, en het gevolg was dat er geen projecten meer opgestart werden. Ik denk dat men het nu op een andere manier bekijkt, men gaat meer naar rentabiliteit en efficiëntie kijken en op die manier de kosten doen dalen." Kalman Tiboldi wil een onderscheid maken. "Je hebt altijd twee componenten - de commodity en de infrastructuur - en daar ga je continu voor besparingen, beter organiseren, innovatief zijn. Maar daarnaast kan je ook toegevoegde waarde creëren. Als organisatie moet je risico's durven nemen, soms investeren in een richting waarvan je niet onmiddellijk weet wat het gaat opleveren maar wat uiteindelijk toch algemeen in een betere cost kan resulteren. Wij hebben e-commerce voor het eerst geïmplementeerd in 1994 onder Windows 3.1, dat was echt risico's nemen, maar vandaag loopt 83 procent van onze activiteiten via internet." Uit het onderzoek kwam virtualisatie als een van de belangrijkste manieren om te besparen - "en dat is ook zo", zegt Johnny Vandendriessche, "bij ons heeft het gezorgd voor een vermindering van het aantal Wintel-specialisten, wij beheren nu heel ons park van 210 virtuele servers met twee of drie Windows-mensen, iets wat we vroeger nooit zouden gekund hebben." Intussen blijft cloud computing bij iedereen op de radar staan. "We gaan voor cloud waar mogelijk", bevestigt Jean-Pierre Bernaerts. "Er zijn een aantal commodities die we nu nog intern beheren zoals e-mail, maar dat is bij Java nergens mee geïntegreerd, dat kunnen we dus rustig in de cloud zetten." Niet zo bij PSA, beklemtoont Vandendriessche. "Ik wil e-mail bij mij houden, het heeft ook een zekere bewijslast. Bovendien worden onze e-mails geïntegreerd met meerdere zaken. En als je e-mail bijvoorbeeld aan Google toevertrouwt, dan word je even afhankelijk van Google als van een ander want heel de historiek van je mails zit daar dan." Kalman Tiboldi bekijkt het nuchter: 'Je moet op de eerste plaats met de cloud experimenteren om te kijken waar dat past, kijken naar je resources, kijken welke services je kan gebruiken - en je moet je eigen organisatie overtuigen dat het kán, naar de cloud gaan. Wij hebben twee jaar geleden onze volledige facturatie in de cloud gezet, dat was toen een shock voor de organisatie maar het werkt." Ook Geert De Preter denkt in die richting: "Je moet cloud toepassen waar het kan, maar soms kan dat niet omdat de risico's die je neemt voor je business niet opwegen tegen het geld dat je uitspaart. Maar je moet durven pionieren voor aspecten die niet bedrijfskritisch zijn." En Els Blaton: "Je gaat inderdaad moeten analyseren wat de mogelijkheden zijn. Voor kleinere bedrijven kan het soms heel aanlokkelijk zijn om daar snel in te stappen, je kan expertise binnenhalen die je anders niet zou kunnen betalen, daar ligt de drempel zeker wat lager. Maar ook voor grotere bedrijven, ook binnen de AXA-groep zijn wij aan het bekijken wat wel en niet mogelijk is, stapsgewijs."#Frans Godden" Men gaat nu meer naar rentabiliteit en efficiëntie kijken en op die manier de kosten doen dalen."