Toen u in '99 aan het hoofd kwam te staan van it bij Komatsu Europe, hoe zag de situatie er dan uit?

CHRIS BORREMANS: In die tijd waren de activiteiten heel wat minder omvangrijk en de it stond er hopeloos achter. Zo gebruikte men nog een mainframe en waren er amper 4 pc's die met elkaar verbonden waren via een coaxiale netwerkkabel. Om te beginnen werd er een lan ingevoerd, samen met een elektronische mailbox. Daarna werd de mainframe geleidelijk aan ontmanteld.
...

CHRIS BORREMANS: In die tijd waren de activiteiten heel wat minder omvangrijk en de it stond er hopeloos achter. Zo gebruikte men nog een mainframe en waren er amper 4 pc's die met elkaar verbonden waren via een coaxiale netwerkkabel. Om te beginnen werd er een lan ingevoerd, samen met een elektronische mailbox. Daarna werd de mainframe geleidelijk aan ontmanteld. De volgende stap was de installatie van een erp. De keuze viel op Baan, eerst voor de logistiek en de financiën. Vervolgens kwamen er .Net applicaties op servers met Intel basis. In die tijd kwamen de vervanging van mensen door machines en de automatisering van de processen op de eerste plaats. CHRIS BORREMANS: De laatste 5 jaar wilden we vooral waarde creëren dankzij it. De winst vergroten door de kosten en voorraden te verminderen. Ook hebben we gewerkt aan de ontwikkeling van de it-organisatie en aan het begrip kwaliteit, meer bepaald dankzij itil en cobit, maar ook sox-compliance behoorde tot de prioriteiten. De laatste 2 jaar was alles gericht op kostenreductie. Zo is het it-budget de voorbije 2 jaar geslonken tot minder dan de helft, vooral door onze leveranciers onder druk te zetten, en door het aantal licenties, applicaties, onderhoudscontracten, enz. te doen dalen. Natuurlijk hield dit enig risico in. Ik moet zeggen dat vooral de virtualisatie de kosten kon drukken, dankzij de daling van het aantal servers en de bijbehorende licenties en omdat er minder personeel nodig is om ze te beheren. De consolidatie en centralisatie bijvoorbeeld van Lotus Notes, wat mogelijk was door de aanzienlijke daling van de kosten voor hoge debietverbindingen, hebben de kosten mee verlaagd. Tot slot hebben we alles wat nog kon werken ook behouden. Alle low hanging vruchten zijn inmiddels wel geplukt. Je moet weten dat momenteel zowat de helft van de it-kosten naar personeel gaan. Enkele jaren geleden zijn we overgestapt van Sun en Java naar de .Net-omgeving met behulp van onze partner ACA IT-Solutions, omdat we een grote applicatie hadden ontwikkeld in .Net en we niet beide werelden wilden behouden. We moeten wel toegeven dat er door de economische situatie de voorbije 2 jaar heel weinig businessprojecten plaatsvonden. Maar ik wil vooral de nadruk leggen op de esr-applicatie of Equipment Sales Reporting, een webportal waarmee de productie dagelijks kan worden aangepast in functie van de verkoop. Deze applicatie werd ontwikkeld door onze partner ACA IT-Solutions op basis van de flexibele methodologie. Het project kon dan ook worden afgeleverd binnen de geplande termijn en het budget dat hiervoor was uitgetrokken. CHRIS BORREMANS: Het is tijd dat we ons nu gaan toeleggen om complexere projecten. Zo moeten we meer bepaald de verschillende versies van Baan op niveau brengen en ze centraliseren op één server. De gevolgen ervan zullen veel ingrijpender zijn dan de technische consolidatie of de virtualisatie, bijvoorbeeld. Er is geen denken aan om binnen 3 jaar Baan te veranderen, dat vandaag gebruikt wordt voor de productie, en in de toekomst ook zal worden ingezet voor de distributie van losse stukken. Want ondanks de aangekondigde prijsdaling door sap, is en blijft Baan veel goedkoper. Ik ben overigens niet overtuigd van de superioriteit van sap. Bovendien gaan we onze desktopstrategie herzien omdat er een upgrade van Windows en Office nodig is omdat we nog werken op Windows 2000 of XP en Office XP of 2003. Met een mix van klassieke desktops, thin clients Citrix, desktops met published applicaties en notebooks. We denken eraan om eventueel in de cloud te gaan, of het nu gaat om een privéwolk, een externe leverancier of nog iets anders. Want de kosten en inspanningen van de upgrade zijn te groot. We willen komen tot een situatie waarin de gebruiker beslist welke versie hij wilt gebruiken, zelf zorgt voor de upgrade zonder tussenkomst van it en volgens een pay per use model. Dit cloud principe zal worden toegepast voor de Office applicaties en e-mail. Momenteel liggen alle kaarten nog op tafel, wetende dat Notes onze standaard is, hoewel die onder vuur ligt. In tegenstelling tot wat Microsoft beweert, kan de productiviteit niet worden opgetrokken met een nieuwe versie van MS Office. Ook moet worden verduidelijkt dat het aantal applicaties de laatste 2 jaar is afgenomen. Zo kon er bespaard worden op licenties, beheerskosten, enz. nadat ze enkele jaren een boom gekend hadden. CHRIS BORREMANS: Mijn taak bestaat erin om de reële kost van de informatica duidelijk uit te leggen aan de business. Want de ontwikkeling van applicaties en het gebruik van servers vormen slechts 10% van de totale kosten. De overige 90% wordt gegenereerd zodra de applicatie begint te werken. Ook moeten we ons afvragen: wat brengt dat op? Dan dringt ook de vraag zich op of we het niet kunnen stellen zonder it en de processen gewoon moeten aanpassen. We nemen als voorbeeld een systeem voor magazijnbeheer dat we 8 jaar geleden besloten in te voeren na een grondige marktanalyse. Enkele jaren geleden, vlak voordat we het systeem in gebruik gingen nemen, besloten we om ervan af te stappen omdat het geen meerwaarde opleverde. Ik ben ervan overtuigd dat men in grote ondernemingen niet de reële kosten van it kent en men enkel de oorspronkelijke kosten ziet, wat bij ons het geval is. Dit geldt evengoed voor outsourcing. Ik leg liever concrete cijfers op tafel, wat zeker tot een confrontatie kan leiden. CHRIS BORREMANS: Sinds mijn komst naar Komatsu 20 jaar geleden ben ik altijd een soort crisismanager geweest. Want er is altijd wel een crisis te overwinnen. Bovendien is het belangrijk om te meten, want 'meten is weten', en om te laten inzien wat de kosten en het nut van it zijn. Want een informaticus is altijd enthousiast als er een nieuwe technologie of een nieuwere versie van een product op de markt komt. Vroeger speelde de cio een beetje voor Sinterklaas, maar vandaag moet hij de rol spelen van boeman en elke keer opnieuw de vraag stellen: waarom? waarom? waarom? Soms moet men wel meegaan met de technologie, bijvoorbeeld met de opkomst van de Blackberry, om steeds bereikbaar te zijn. Ik denk trouwens dat de cio een informaticus moet zijn, maar ook een flinke dosis kennis van de business en de processen moet bezitten. Anders zal hij het heel moeilijk hebben om de technologie te begrijpen. Hij moet immers verder kijken dan de applicatie en de business, hij moet ook zien waarop ze draaien. CHRIS BORREMANS: Ik denk dat dit maar een tijdelijke trend is, die wel erg ver reikt deze keer. Het gevaar bestaat dat de concurrentie afneemt, net als de druk op de prijzen, dat de vernieuwing trager verloopt, om nog maar te zwijgen van de kwaliteit. Tegelijkertijd hebben we in België de keten van onderaannemers te ver laten komen, zodanig dat je vaak te maken krijgt met een zelfstandige voor een probleem als netwerkbeheer, terwijl je eigenlijk met een grote naam werkt. Vandaar de noodzaak om de governance te verbeteren en goede werkmethodes op dit vlak in te voeren. Ik moet erbij zeggen dat wij ons aantal leveranciers niet verminderd hebben [in tegenstelling tot de banksector, bijvoorbeeld, nvdr] om de concurrentie vrij spel te geven en niet aan handen en voeten gebonden te zijn. En we zien vandaag dat de banken niet altijd de juiste keuze gemaakt hebben... CHRIS BORREMANS: Het informaticateam is zeer internationaal en bestaat uit 15,5 mensen in België en 37 in verschillende Europese landen, die allemaal nauw samenwerken met businessanalisten. De activiteit is vooral toegespitst op infrastructuur, omdat de applicaties buitenshuis worden ontwikkeld, behalve voor business intelligence en EDI. We kopen ook veel packages aan. Ook al wordt, voor Baan bijvoorbeeld, minstens 70% van de code geanalyseerd. Ik ben ook verantwoordelijk voor de informatica in de productiefabrieken. Sinds begin 2008 nemen we geen nieuwe mensen aan, en dit zou minstens tot eind 2010 zo blijven. Als de ontwikkelingen elders gebeuren, past offshoring niet binnen de ondernemingscultuur. Het blijkt immers vaak moeilijk om de precieze omtrekken van een project te bepalen, zodat er nauwe contacten nodig zijn om de applicatie te ontwikkelen.Marc Husquinet