“Wie zich zorgen maakt om ‘people retention’ mist de kern van het probleem”, stelt Philippe Leliaert van Syntaxis-Networking ferm. En daarmee zal deze consultant gespecialiseerd in veranderingstrajecten wellicht wenkbrauwen doen fronsen bij HR-managers en consultants.

“Aandelenopties, dikke firmawagens en andere gouden handboeien zijn korte termijnoplossingen die het bedrijf in een duur, bijna letterlijk doodlopend straatje sturen. Men moet zich op het eigenlijke probleem concentreren.” En dat is kennismanagement en bedrijfscultuur.

Philippe Leliaert begeleidde al heel wat verandertrajecten en hij weet dat ‘mensen’ daarbij onveranderlijk de cruciale factor vormen. Hij zag ook dat mensen behandelen als ‘assets’ (middelen) in het kader van de populistische slogan ‘mensen zijn onze belangrijkste assets’ niet meteen de meest aangewezen attitude is om het werknemersbestand tevreden en loyaal te houden.”Immers, in de realiteit van de financiële rapportering worden mensen enkel als onkosten behandeld, en wordt ook steevast gesnoeid in opleidingen en loopbaanontwikkeling wanneer er op kosten bespaard moet worden.” Als ingenieur elektrotechniek met een Insead MBA ziet Leliaert het als absoluut noodzakelijk om ook de ‘zachte waarden’ beter te meten en te valoriseren. Hij wil daarbij verder gaan dan personeelverloop of opleidingsuren meten, traditioneel het terrein van de balanced scorecard bijvoorbeeld. “Het causaal verband met meer omzet of lagere operationele kosten is eerder verondersteld en indirect dan bewezen”, stelt Leliaert.

Leliaert neemt daarom zijn eerder uitzonderlijke stelling in hr-termen.” Maak je er geen zorgen om dat mensen mogelijk je bedrijf verlaten. Vroeg of laat doen ze dat allemaal, à la limite bij hun pensionering of bij hun dood. Een onderneming die niet zonder haar ceo kan, of haar financieel of operationeel manager, of haar hoofd van onderzoek & ontwikkeling, is gewoon een slecht beheerd bedrijf. Zeker geen bedrijf waarin ik zou investeren. Het is een les die men goed kent in de sport.” Mannen als Ronaldiño schitteren ook slechts als ze omringd zijn door andere topspelers die bovendien weten hoe de specifieke competenties van hun topspeler aan te spelen of erdoor aangespeeld te worden.”

Mensen: een dynamisch geheel

Bedrijven begrijpen dus maar beter dat het menselijk kapitaal van hun onderneming als een dynamisch geheel moet behandeld worden. Een structurele aanpak zorgt ervoor dat het geen ramp is wanneer een individu ontbreekt of opstapt. “Deze organisaties concentreren zich op flexibiliteit en snelheid waarmee nieuwe mensen in de organisatie geïntegreerd kunnen worden zonder aan teamdynamica in te boeten. Zij weten zich ook aan te passen aan de beschikbare kennis en competenties in plaats van andersom aan individuen op te leggen hoe zich te conformeren aan de organisatie.” In deze context vindt Leliaert de tijd die nodig is om een nieuwkomer waarde te laten toevoegen aan de onderneming wel relevant. Zijn ingenieursachtergrond indachtig refereert hij naar productiebeheer waar men ook minimale productiecycli beoogt en ‘just-in-time’.

Dus focust Leliaert zich op kennis: het gaat erom de beschikbare bedrijfskennis zo snel, efficiënt en doeltreffend mogelijk te laten renderen. Degelijk en doordacht kennisbeheer is bovendien de sleutelfactor om de intelligentia van deze wereld gemotiveerd te houden en – als bonus – trouw aan hun bedrijf. Die kennis alleenstaand bekijken, lijkt ons echter niet meteen tot de meest succesvolle hr-aanpak te leiden? “Er is inderdaad een onderscheid tussen individuele kennisontwikkeling en de waarde die mensen kunnen realiseren – zowel als groep als individueel – door samen te werken en kennis te delen binnen de context van een organisatie. Alle elementen van het hr-beleid moeten daarop inhaken, om precies dat kennisdelen te ondersteunen, te stimuleren en uiteindelijk ook te belonen.”

Met kennisbeheer bedoelt Leliaert dus dat bedrijven, en zelfs bedrijvennetwerken, efficiënt mensen met mensen in contact moeten brengen, en hen daarbij stimuleren om kennis te delen. Want mensen zijn kennis. Het houdt geen steek om kennisdeling te prediken in een zeer protectionistische bedrijfsomgeving, waar eigenbelang primeert. “Kennisbeheer begint dus met gedeelde visie en gedeelde waarden, waar mensen zich kunnen achter scharen in de wetenschap dat ze allemaal aan dezelfde kar trekken en in dezelfde richting, wat duidelijk meer is dan enkel het investeren in informatietechnologie,” besluit Leliaert.

Mieke De Jaegher