“Toen ze me tien jaar geleden vroegen om de afdeling IT & Operations te leiden, vroeg ik me af: Waarom? Waarom ik? Waarom moet ik gestraft worden? Gelukkig kon ik later terug naar de business,” vertelt ING voorzitter Erik Dralans als inleiding op het Harvey Nash event. “It zat toen nog achter een Chinese muur. Business & IT zijn trouwens vaak nog twee gescheiden werelden. Er is weinig communicatie en dan nog spreekt men een verschillende taal. En het kostenplaatje is schimmig: wie begrijpt die facturatie?,” vraagt Dralans zich af. Volgens hem is er bovendien amper sprake van governance: wie neemt de leiding van het project? “De business begrijpt it niet en vraagt zich af waarom het zolang moet duren bij de it-afdeling, terwijl ze om de hoek een pc binnen de vijf minuten kunnen kopen en installeren. De it-afdeling begrijpt dan weer niet wat de zakelijke noden zijn, wat leidt tot wantrouwen, inefficiënte investeringen en frustratie.”

Managing director Marc Van de Schueren van de Bank van de Post vindt het verschil apert: de business is doorgaans gefocust op actie, terwijl de it-afdeling vooral een analitische aanpak huldigt. De gewezen cio van Acerta raadt alvast de it-afdeling aan om geen technologie te verkopen, maar veeleer toegevoegde waarde. “En aanvankelijk lachte ik met het advies van Gartner dat de cio meer moet netwerken met de board buiten de zakelijke vergaderingen, maar dat speelt toch een grote rol.” Business en IT aligment is geen makkelijke zaak, maar “een open mind is zoals een parachute. Het werkt alleen als het echt open is.”

Bij ING is het duidelijk. De business bepaalt de it-verandering en de ontwikkeling, “maar laat alstublieft nooit een zakenman vertellen welke oplossingen je moet kopen.”. Volgens Dralans moeten er drie zaken goed omschreven zijn: de vraag, de oplevering én de funding. “Dat geldt trouwens voor elk it-project. Het gebeurt wel meer dat men een project oplevert en achteraf op zoek moet gaan naar wie er moet voor betalen.” Erik Dralans vindt alvast dat de cio zo dicht mogelijk betrokken moet zijn bij de beslissingen. “Toen wij overstapten van retail naar direct banking, vertelde de ceo dat we dan maar moesten investeren in internet en breedband. Wij vertelden dat er moest geïnvesteerd worden in het back-end platform. ‘Hoho’ zei de ceo, ‘weer een truukje van de it-afdeling om grote projecten aan te trekken’. Uiteindelijk heeft hij er toch een juist beeld van gekregen. Hadden we achteraf moeten ingrijpen, dan was het veel minder makkelijk geweest”, aldus nog Erik Dralans.