‘Gemidis legt boeken neer’ kopte Data News de voorbije zomer en ons land telde weer een beloftevolle technologiestart-up minder. Onder het motto ‘falen mag, er niets uit leren niet’ klopten we aan bij enkele ervaringsdeskundigen.

Faillissementen van technologiestart-ups zijn in ons land relatief schaars. En als er al te vinden zijn, geven de oprichters liever geen pijnlijke details vrij, om welke reden dan ook. In de wereld van venture capitalists en investeringsfondsen vonden we wel enkele mensen bereid ons een en ander uit de doeken te doen, mét concrete voorbeelden toe. Zij benadrukken dat er veel waardevols te puren valt uit de analyse van zo’n ondergang, met name van de factoren die een jong bedrijf in de problemen brengen.

Technologie

De basis van de basis is, daar zijn onze gesprekspartners het volmondig over eens, een degelijke technologie in huis hebben. “In een heel vroeg stadium sneuvelt het overgrote deel van de start-upkandidaten omdat de technologie niet goed genoeg is”, vertelt Paul Van Dun, directeur van KU Leuven Research & Development (LRD) en gedelegeerd bestuurder van het Gemma Frisius Fonds. “Maar eenmaal een bedrijf gelanceerd is, zijn er nog weinig die falen op technologie”, vult Steven Coppens aan, investment manager bij de Vlaamse investeerder GIMV.

Vreemd genoeg blijkt net dat, het falen van de technologie, een cruciaal probleem van Gemidis te zijn geweest. Gemidis was een in 2004 gelanceerde spin-off van de universiteit Gent en het Leuvense Imec. Onder meer GIMV stapte mee in het kapitaal. Het bedrijf ontwikkelde beeldtechnologie op basis van LCOS (Liquid Crystal On Chip). Daarmee wordt een miniatuurbeeld gemoduleerd op een erg kleine chip en dan via de nodige lenzen vergroot. Daardoor is die bruikbaar in projectoren om groot, high definition beeld te verkrijgen. “We mikten op een erg grote markt, de tv-markt, en dan met name op het hogere segment van grote beeldschermen”, vertelt Coppens. “De kwaliteit van de technologie en het beeld was absoluut superieur aan LCD en plasma, en ook aan die andere projectietechnologie, DLP van Texas Instruments.”

Voor de productie van de chips ging Gemidis samenwerken met Aziatische partijen, eerst TDMC, later UMO. In 2007, toen het bedrijf al een eind ver stond, doken plots productieproblemen op. De yield (zijnde: hoeveel bruikbare imagers haal je uit een semiconwafer), die voor LCOS op 60 procent acceptabel was, viel plots terug naar nul. “Het probleem was dat we geen toegang hadden tot de productiefaciliteit van UMO. We realiseerden ons dat onze partner er eigenlijk geen was. We hadden bovendien nooit het proces ervóór gezien, toen ze wel acceptabele resultaten hadden. Eigenlijk beseften we toen dat we een proeflijn hadden moeten starten in Gent. Dan hadden we daar eerst de productieprocessen kunnen en testen en bijschaven. En dan zouden we in staat geweest zijn om kleine hoeveelheden te produceren voor onze belangrijkste klanten [onder meer Barco, nvdr].” Gemidis zocht nog naar alternatieven, maar toen bleek dat de yield in april-mei nog altijd veel te laag was, werd er bij de aandeelhouders geconcludeerd dat het risico niet meer te verantwoorden was. “Het was die onvoorspelbaarheid”, zegt Coppens. “We hadden er geen zicht op wanneer we op een aanvaardbaar productieniveau zouden komen.”

Businessmodel

Ook een typische falingsfactor noemt Coppens de ‘product-markt’: “Het product is fantastisch maar de markt is er niet”. Een markant voorbeeld is wat ORMvision meemaakte. Het bedrijf werd eind 2000 opgericht door ex-medewerkers van KPN. Die waren van oordeel dat er nood was aan een tool die de operationele relaties tussen telecomoperatoren kon stroomlijnen. Het bedrijf haalde in de vijf jaar dat het bestond enkele miljoenen euro’s op bij Big Bang Ventures (BBV) en GIMV. “Het ging eigenlijk om ‘business process management’ (bpm) voor de telecomwereld”, vertelt Frank Maene, managing partner van BBV. “Als je weet dat dat eigenlijk pas in 2004 ‘hot’ werd, kan je je voorstellen hoe sterk het aanbod van ORMvision voorop liep op de markt. Het bedrijf moest bijna les geven aan de operatoren.” Terugblikkend denkt Maene nu dat een wat agressievere salesaanpak misschien had kunnen helpen. Maar op de koop toe was het bedrijf opgericht in volle telecomcrisis en in 2004 was het klimaat in de sector er nog niet echt op verbeterd. Toen ORMvision geen financiering meer vond, moest het er eind 2005 het bijltje bij neerleggen.

Ook in het businessmodel zat het bij ORMvision niet helemaal snor. “De vraag was vooral: wie betaalt?”, aldus Maene. Het businessmodel is voor een start-up, zéker voor een softwarebedrijf, cruciaal, vindt Coppens. “Hoe ga je naar de markt en hoe ga je het verkopen? En vooral: is het kostenefficiënt?”, illustreert hij. “Kijk naar een crm-oplossing: je kan dat vrij typische product gewoon heel lokaal in de markt zetten, of je kan Salesforce.com zijn en een totaal ander model hanteren [Salesforce.com opteerde voor het software-as-a-service-model, nvdr]. Er zitten wat meer toeters en bellen aan, maar het gaat hier nog steeds om een crm-oplossing. Doorslaggevend is hier dus het businessmodel. Dat kan het verschil maken tussen succes en héél veel succes.”

‘Body’

Waar start-ups ook vaak onder te lijden hebben is ironisch genoeg het feit dat ze… start-ups zijn. Paul Van Dun geeft het voorbeeld van dataminingbedrijf Data4S, dat in 2004 uiteindelijk werd overgenomen. Wat wel meer start-ups parten speelt en dus ook Data4S was de onderkapitalisering van het bedrijf. Daardoor miste het ‘body’ ten opzichte van klanten en concurrenten. “Dat is een belangrijk probleem op de Belgische en Nederlandse markt”, bevestigt Coppens. “Er wordt te weinig kapitaal geïnvesteerd in bedrijven om ze simpelweg de kans te geven uit te groeien tot een succesvol bedrijf. Ik ben er voorstander van om een bedrijf voldoende te financieren. Voor ons maakt een half miljoen euro of 2,5 miljoen euro eigenlijk geen verschil. Wij kijken naar de totale behoefte voor de hele levenscyclus van het bedrijf.” Data4S ontstond rond de eeuwwende als spin-off van de KU Leuven. Het bedrijf hield zich bezig met zelflerende algoritmes. Daarmee mikte het meteen op verschillende sectoren: de sportwereld, de biotechsector, de financiële en de telecomsector. “Veel te breed, en we hadden hen dat ook afgeraden”, vertelt Van Dun. “Uiteindelijk hebben ze enkel voor de financiële sector moeten kiezen, met een specifieke focus op fraude- en risicopreventie. Dat was aanvankelijk pijnlijk, maar pas toen voelden de oprichters dat ze goed zaten.” Eén belangrijk probleem: de concurrentie bestond uit de IBM’s van deze wereld. “En de klanten waren ook grote instellingen. Die eisten natuurlijk garanties. Daarbij kwam nog dat in de periode 2002-2003 het kapitaal niet voor het rapen lag. Data4S is toen rakelings lang het faillissement gescheerd.” In de sector van Data4S was er intussen een stevige consolidatie aan de gang, waardoor het bedrijf als enige kleine speler overbleef. Met een beetje blufpoker wist Data4S zich kapitaal te verzekeren bij Gevaert (nu KBC) en Michel Akkermans (nu ceo van Clear2Pay). Ook haalde het centen binnen met de verkoop van de rechten op de technologie van het bedrijf in de Verenigde Staten. Maar toen Michel Akkermans besloot om zich met het jonge Clear2Pay bezig te houden, nota bene een recht-streekse concurrent voor Data4S, en het bedrijf door grotere spelers gesolliciteerd bleef worden als huwelijkskandidaat, ging het management uiteindelijk overstag. Het opteerde voor een overname door Norkom.

Management

En ander ‘Belgisch’ probleem dat al onze gesprekspartners benadrukken, is execution, lees: management. “In het doorsnee spin-offverhaal van de voorbije jaren was de bottleneck bij uitstek het samenstellen van een sterk management”, zegt Van Dun. Steven Coppens denkt bijvoorbeeld dat ze bij Gemidis, achteraf bekeken, beter vroeger geopteerd hadden voor een sterk executive managementteam. “We hadden een bedrijf met veel brains, maar te weinig mensen die al eens operationeel actief geweest waren.” “We hebben daar pas in een latere fase in geïnvesteerd, nadat we het kapitaal opengesteld hadden voor bijkomende investeerders. De nieuwe vice-president sales, een Amerikaan met erg zwaar profiel, straalde vertrouwen uit naar de klanten. We hadden Jan Lambrecht, die al lang aan boord was en die het team goed kon managen. We vonden een chief financial officer en hadden ook een overeenkomst met een chief technology officer die ervaring had met LCOS. Die is echter net op dat moment ziek geworden, zodat hij pas aan boord kon op 1 juli. Net te laat…” “Dat team had de onderneming, los van de technologische hoofdbrekens, naar de volgende etappe kunnen brengen”, klinkt het nog overtuigd. “Idealiter hadden we die mensen eigenlijk 18 maanden eerder aan boord moeten hebben. Maar dat is dan weer de levensloop van een onderneming: een startend bedrijf heeft altijd beperkte financiële middelen. Je wil als aandeelhouders wel investeren in groei, maar tegelijk een aantal doelstellingen verwezenlijkt zien.”

Incubatie

“Een bedrijf opstarten creëert nu eenmaal een cumul van falingsparameters”, besluit Paul Van Dun. Steven Coppens treedt hem bij: “Het risico van een faillissement is inherent aan onze job. Anders moeten we morgen maar in het zoveelste doordeweekse bedrijf investeren. Maar daarmee halen we niet de beste financiële rendementen en ondersteunen we bovendien geen innovatieve ideeën.” Frank Maene kiest als investeerder in deze moeilijke economische tijden liever toch voor wat meer bewezen business-modellen. Hij suggereert dat spin-offs van universiteiten vaker problemen ondervinden. “Vaak is hun technologie of model niet echt getoetst aan de echte wereld.” Van Dun, die vanuit de universiteit werkt, pleit er daarom voor dat jonge en-trepreneurs van onder de kerktoren moeten komen. “Kijk naar wat er al bestaat, ook buiten de eigen sector. En de concurrentie, zeker voor technologie, zit niet in België.” Hij vindt dat er voor het technologieaanbod van een start-up ook gerust wat meer interdisciplinair ‘gepartnerd’ mag worden. En bovendien is er ook nog zoiets als een tussenmodel, gaat Van Dun verder. “Als een stuk technologie nog niet volledig in orde is, houden we het bedrijfje nog even onder de paraplu van de universiteit. Pas wanneer we voelen dat er een ‘business layer’ is, een concept dat werkt, laten we de ondernemers los in een aparte entiteit. Incubatie kan die ‘cumul van falingsfactoren’ doen wegvallen.”

Stefan Grommen