Hoe gaat dat er nu aan toe wanneer een headhunter op zoek gaat naar iemand? Is het beter of net slechter om in uw eigen netwerk op zoek te gaan? En hoe doen start-ups dat? Ze bieden vaak een kleine dynamische omgeving, maar met minder middelen dan een volwassen bedrijf.
...

Hoe gaat dat er nu aan toe wanneer een headhunter op zoek gaat naar iemand? Is het beter of net slechter om in uw eigen netwerk op zoek te gaan? En hoe doen start-ups dat? Ze bieden vaak een kleine dynamische omgeving, maar met minder middelen dan een volwassen bedrijf. We steken ons licht op bij vijf mensen: Martine Tempels, intussen al tien jaar de leading lady van Telenet Business, en Kinepolis-CIO Bjorn Van Reet, beiden destijds via een headhunter binnengehaald, Christophe VanDriessche, managing director bij IT-recruiter Amon, Jürgen Ingels, ondernemer en investeerder, en Karen Boers, die als voormalig hoofd van Startups.be en momenteel met opleidingcenter Becode weet hoe die zoektocht naar talent bij jonge bedrijven verloopt. "Bij mijn eerste contact was ik helemaal niet van plan om van job te veranderen, " zegt Martine Tempels. "Ik kende de headhunter die me contacteerde omdat we ooit voor hetzelfde bedrijf hadden gewerkt, maar ik zou uit mezelf nooit naar Telenet zijn gestapt." Tempels werkte op dat moment in een internationale functie voor EDS, vandaag een onderdeel van HPE. "Het is pas na de eerste gesprekken met Duco (Sickinghe, de toenmalige CEO van Telenet, nvdr.) en later met Jan Vorstermans (voormalig CTO, nvdr.), Renaat Berckmoes (voormalig CFO, nvdr.) en hun hoofd HR dat we toch in een contractonderhandeling zijn gegaan. Ik kan er geen exacte tijd op plakken maar ik denk dat het in totaal 2-2,5 maanden heeft geduurd." Bjorn Van Reet werkte al veertien jaar voor Adecco op het moment dat hij werd gecontacteerd. Ook hij deed de switch via een headhunter. "Eerst kwam de vraag of ik wou werken voor een Belgisch beursgenoteerd bedrijf met een internationale voetafdruk. Kort daarna hebben we afgesproken. Een nieuwe uitdaging is één ding, maar je wil natuurlijk wel weten of er ook een culturele match is. Het is belangrijk dat het nieuwe bedrijf aansluit bij je persoonlijke waarden en normen." Of zo'n overstap een goede zaak is, is vooral een kwestie van gevoel. Tempels: "Op voorhand een bedrijf inschatten blijft moeilijk. Je kan zoiets rationaliseren, maar het is door te praten met mensen dat je weet of de cultuur bij jou past. En bij Telenet sprak die bedrijfscultuur me enorm aan. Achteraf gezien is het de beste beslissing die ik kon maken, maar had ik het toen puur rationeel bekeken, dan had ik de stap waarschijnlijk niet gezet." Ook Van Reet benadrukt het belang van gesprekken, niet alleen met het bedrijf dat u wil aannemen. "Spreek met je directe omgeving, met je mentoren. Die geven je nieuwe inzichten en laten je beseffen of het gras al dan niet groener is aan de andere kant. Ik heb in mijn jaren bij Adecco een paar keer zo'n voorstel gekregen, soms laat je dat passeren, soms ga je op gesprek. Maar zo heb ik ook beseft dat ik in een mooi bedrijf werkte met leuke uitdagingen en toffe collega's." Wat maakt dat het net wel of niet verder gaat dan een gesprek? "Vaak omdat het niet het juiste moment is", zegt Van Reet. "Mensen in onze sector worden vaak gecontacteerd, maar je neemt bijvoorbeeld geen internationale functie aan op het moment dat je aan kinderen begint. Soms past het ook niet in wat jij als volgende stap in je carrière ziet." Bij zijn overstap van Adecco naar Kinepolis ging Van Reet wel meteen naar een andere sector. Dat vereist toch enige overweging, zo legt hij uit. "Je praat. Over de bedrijfscultuur, de visie van het bedrijf, maar ook over hun interne processen", vertelt Van Reet. "Het zijn inderdaad heel andere bedrijven, maar op cultureel vlak zie ik wel overeenkomsten. Adecco is Zwitsers met een sterke Belgische verankering, maar de Belgische cultuur ligt dicht bij de Zwitserse. Wat me bij Kinepolis ook aantrok is dat het een Belgisch bedrijf is met internationale ambities waar ik mee mijn schouders onder wil zetten. En het helpt ook wel dat film en entertainment een aantrekkelijke sector is." Hoe hoger het niveau, hoe groter de kans dat een headhunter wordt ingeschakeld. Maar is zo iemand nog nodig in tijden van LinkedIn? "Je gebruikt altijd meerdere kanalen. Op LinkedIn kan je 150.000 Belgische IT-profielen vinden en dat is vaak de voor de hand liggende startplaats. Maar vergeet niet dat dit maar 75 procent van het totaal is." Tot ons spreekt Christophe VanDriessche, managing director van Amon en al twintig jaar actief als headhunter. "We bouwen daarom ook zelf een community uit waar me nauw contact mee houden, we organiseren onze eigen events en nemen deel aan andere initiatieven zoals CIO Forum. Maar de klassieke jobsites gebruiken we niet meer, daar is de instroom te klein. IT'ers zijn altijd latent zoekend, maar zelden actief", zo zegt VanDriessche. "Het voordeel ten opzichte van twintig jaar geleden is wel dat mensen vandaag beter visibel zijn. Vroeger moest je de Gouden Gids uitspitten, vandaag kan je veel meer info over hen vinden die mogelijke kandidaten zelf ter beschikking stellen. Wat gaat er vooraf aan het moment dat je iemand contacteert? VANDRIESSCHE: Vaak begin je met enkele heel diepgaande en strategische gesprekken met de directie, HR, de CEO of CIO. Dat kan gaan over de digitale transformatie die moeizaam verloopt, over de organisatiestructuur die niet werkt of het gebrek aan instroom of een lastige relatie met IT-leveranciers. Er zijn ook bedrijven waar IT plots het speerpunt wordt van de organisatie en dan moet die afdeling snel kunnen opleveren. De inhoud kan heel breed gaan, maar dat verhaal moet je kunnen vertalen naar mogelijke kandidaten. Hoe lang duurt het vanaf dan om iemand te vinden en aan te nemen? VANDRIESSCHE: De doorlooptijd is zo'n twaalf weken, soms sneller afhankelijk van de interne processen van een bedrijf, maar bij een internationale zoektocht is het vaak wat langer. In de eerste week zit je samen met de directie en stel je ook een document op over de structuur van het bedrijf, de verwachtingen en toekomstvisie. Het gaat veel verder dan de hard skills. Op basis daarvan maken wij een target list met te benaderen kandidaten. Die lijst toetsen we ook af met het bedrijf in kwestie. Nadien gaan we elke kandidaat individueel contacteren en hen die informatie bezorgen. Gebeurt dat discreet buiten de kantooruren of hoe pak je zoiets aan? VANDRIESSCHE: 25 jaar geleden was dat vooral 's avonds en belde je op de vaste lijn thuis. Vandaag heeft iedereen een gsm en gebeurt dat eerste contact voor tachtig procent overdag. Op dat vlak hebben flexibele uren en thuiswerken onze job makkelijker gemaakt. Maar de aanpak hangt ook deels af van welk profiel je zoekt. Een senior IT-profiel of een IT-architect is moeilijker af te zonderen overdag en dan contacteer je vaak na de kantooruren. Hoe hoger iemand in de organisatie zit, hoe meer vrijheid ze hebben om hun eigen agenda te bepalen om bijvoorbeeld bij ons langs te komen. Dat is ook het moment dat er vertrouwen moet groeien tussen de headhunter en de werknemer. Het is niet gewoon wat namen doorgeven, je bent de bruggenbouwer tussen een kandidaat en een potentiële werkgever. Bovendien moet je nog altijd discreet zijn, we gaan dus zeker niet altijd afspreken bij ons op kantoor. Hoe vaak zegt iemand ja? VANDRIESSCHE: Dat hangt voor een groot deel af van de voorbereiding die je doet. Het komt nog altijd voor dat een CIO telefoon krijgt voor een job in development. Maar als je verhaal duidelijk is, en je als recruiter goed analyseert om de skills en interesse in te schatten, dan zijn twee op vijf kandidaten wel geïnteresseerd. We horen vaak de nadruk op cultuur. Hoe voelt u, los van skills en ervaring, aan of iemand bij een bedrijf past? VANDRIESSCHE: We hebben daar wel een groot referentiekader voor. We zien jaarlijks honderden werkomgevingen en kandidaten, we zijn met Amon al meer dan tien jaar actief en dat maakt dat je snel kan oordelen of iemand past bij een bedrijf. Zelfs tegenover de eigen HR-afdeling. Daar heeft men niet altijd genoeg voeling met IT om de juiste mensen te vinden. Het is geen rocket science, maar je ontwikkelt wel een kader op basis van je ervaring met gelijkaardige situaties. Er zijn ook interviewtechnieken om te merken of iemand de juiste match is. Zoek je een C-level kandidaat dan moet je zelf goed luisteren en doortastende vragen stellen. Ik let vaak op welke vragen zo'n man of vrouw stelt over de organisatie. Dat zegt iets over het analytisch vermogen. Wanneer ik als headhunter niet wordt gechallenged dan is er iets mis en moet je je vragen stellen. Jürgen Ingels start en leidt al twee decennia bedrijven. Daarnaast investeert hij in verschillende start-ups. Dat maakt dat hij meermaals op zoek moet naar nieuw talent, vaak in jonge organisaties waar elke persoon telt en de middelen niet eindeloos zijn. "Van pure headhunting ben ik niet zo'n fan. Je kan die tijd en energie ook in je eigen netwerk steken in plaats van er iemand voor te betalen", zo zegt hij. "Maar als je heel specifieke profielen zoekt in bijvoorbeeld sales of management, dan doen we er zelf ook beroep op. Zeker als het gaat om mensen met ervaring in een bepaald domein." Ingels geeft aan dat hij sterk gelooft in 'second generation employees'. "Dat zijn mensen waarmee je vroeger al hebt samengewerkt, of die al ervaring hebben in je bedrijf. We zijn bij Clear2Pay (het bedrijf dat Ingels in 2014 verkocht, nvdr.), altijd goed geweest voor de mensen, dan merk je dat veel van hen ook opnieuw voor jou willen werken. Hoe breder je netwerk, hoe makkelijker je zo'n mensen kan oppikken en de beste wijn is degene die je al eens hebt geproefd. Wat we ook vaak doen is een premie geven aan mensen die iemand aanbrengen. Zo'n mensen zijn doorgaans kwalitatief goed en blijven langer." Als u iemand niet kent, hoe polst u dan of er een match is tussen kandidaat en bedrijf? INGELS: Het klinkt misschien onnozel, maar ik vraag mensen naar hun doel in het leven, waar ze naartoe willen, wat hun hobby's zijn. Je wil hun mentaliteit kennen. Technische kennis kan je bijscholen, maar niet hoe iemand in het leven staat en dan heb ik liever iemand met een goede attitude die niet alle technische skills heeft dan omgekeerd. Zeker in een jong bedrijf gaat iemand met een slechte houding een sfeer creëren die je niet wil. Welke stappen mogen niet ontbreken in het proces? INGELS: Ik stap misschien niet altijd naar een headhunter, maar als we een technisch persoon aannemen, dan moet die hier wel een test doen die we samen met een bureau hebben opgesteld. Elke ingenieur die hier komt, moet die test doen en ze is representatief voor de ingenieurs en ontwikkelaars die we hier hebben. Wat we ook altijd doen is een kopie van je diploma opvragen. In mijn ervaring bij Clear2Pay is daar in 20 procent van de gevallen iets mis mee. Wordt daar zo vaak over gelogen? INGELS: Het is zelden helemaal verzonnen, maar je merkt vaak dat er wel wat onregelmatigheden op het CV staan. Iemand die een opleiding is gestart, maar niet heeft afgemaakt. Of ze hebben in de States een of ander executive program gevolgd dat in praktijk maar drie dagen duurde, maar dat ze voorstellen als een volwaardig diploma. Maakt een diploma dan zoveel uit? Ik dacht dat het vooral de skills en motivatie waren die doorwegen. INGELS: Het gaat ook helemaal niet om dat diploma, maar als je naar een nieuwe werkgever stapt met iets op je CV en dat blijkt niet helemaal te kloppen, dan heb je ook niet de juiste mentaliteit en zo'n mensen wil je niet in je bedrijf. Zo zijn we geregeld mensen tegengekomen die beweren een diploma als ingenieur te hebben, die het uiteindelijk niet hadden. Over loon wordt trouwens ook carrément gelogen. Ze zeggen dat hun laatste verloning pakweg 3.800 bruto was terwijl het in praktijk 3.200 bruto was. Of ze doen alsof hun bedrijfswagen niet in de verloning zat. Daarom vragen we ook het laatste loonbriefje op, wat sommigen dan niet willen geven. Pas op, ik begrijp dat iemand meer wil verdienen als je naar een nieuwe job gaat. Maar wees daar duidelijk en eerlijk over. Wat als het achteraf toch een mismatch blijkt te zijn? INGELS: Als ik mensen niet ken en ze zijn niet goed, dan twijfel ik niet en ontsla ik heel snel. De filosofie is hire slow and fire fast. Helaas werkt het bij de meeste bedrijven net omgekeerd, maar als ik de minste twijfel heb, dan grijp ik snel in. Ook als mensen in een bepaalde job komen waar ze de kwaliteiten niet voor hebben, het zogenaamde Peter principle (iemand groeit door tot op het niveau dat hij of zij er niet meer de capaciteiten voor heeft, nvdr.). In plaats van ze verder te laten doorgroeien naar de top, probeer je hen dat waar ze goed in zijn te laten doen in een andere omgeving. Iemand die dat uitstekend deed in België, kan je met die ervaring hetzelfde laten doen in pakweg Italië of Nederland, in een omgeving waar ze die kennis kunnen toepassen. Mensen denken vaak dat je alleen maar vooruit moet in het leven, maar je moet vooral goed zijn in wat je doet. Dat meerdere keren doen en daarin verbeteren is vaak meer waard dan andere skills te leren en het niet graag of slecht doen. Jonge bedrijven hebben flink wat troeven voor ervaren profielen. Ze zijn wendbaarder, hebben vaak een klein team dat nauw samenwerkt en een heel eigen sfeer. Daar tegenover staat dat er geen leger aan werknemers is om het werk te verdelen en ook de verloning ligt vaak in een andere schaal. "Het gaat er vaak helemaal anders aan toe.", zegt Karen Boers, die jarenlang startups ondersteunde via Startups.be en nu Becode leidt. Dat maakt dat veel jonge bedrijven bij haar komen aankloppen om de juiste mensen te vinden. "Vaak zijn de budgetten er niet om naar een headhunter te stappen. Je ziet het wel voor sommige knelpuntberoepen, maar zelfs dan is het niet altijd met een goed resultaat." Waar ligt dat dan aan? BOERS: Vaak omdat de aansluiting bij de missie, attitude en cultuur van het bedrijf veel belangrijker is dan de skills. Bij een start-up kom je voor bijna elke functie, van poetsvrouw tot CTO, langs bij de oprichters om te kijken of die culturele fit er is. Er komt ook heel veel spanning op die teams, dus op dat moment moet je zorgen dat de neuzen in dezelfde richting staan. Dat maakt dan weer dat ze vaak gaan rekruteren via hun eigen netwerk. Iemand die het DNA van het bedrijf al kent bij voorkeur. Als ik mensen aanbeveel is dat zelden voor een specifieke vacature, maar eerder vanuit de opportuniteit om zo iemand aan te werven. De job wordt wel gemaakt op maat van wie er is. Dat heb ik bij Becode ook gedaan, ik kwam een aantal mensen tegen waar ik op dat moment geen vacature voor had, maar dan begint het toch te kriebelen in je hoofd en denk je na waar je hen kan gebruiken. Is er dan geen risico op eenheidsworst? BOERS: Het is balanceren. Als oprichter wil je de juiste mensen om je heen en dat zijn niet degenen die je altijd gelijk geven, maar net de mensen die je nieuwe uitdagingen geven. Anderzijds wil je ambitieuze mensen, maar ze mogen je bedrijf niet van hun koers sturen. Idealiter heb je mensen aan boord die andere competenties hebben dan jezelf, maar die wel hetzelfde doel voor ogen hebben. Iemand met de juiste ervaring bij grote bedrijven kan een start-up de juiste boost geven. Maar Ingels waarschuwt dat de overstap ook voor obstakels kan zorgen. "Je ziet twee dingen, " zegt Ingels: "De omgang met geld is helemaal anders, je moet niet verwachten dat je telkens in business class vliegt of om de haverklap uit eten gaat. Het tweede is dat veel mensen van een bepaald niveau niet meer gewoon zijn om zelf dingen te doen. Ze hebben jarenlang een team onder zich gehad die alles voorbereiden, of ze waren ten minste gewend dat iemand anders het uitvoerend werk deed. In grote bedrijven heb je mensen die managen en mensen die het doen. In een start-up van vijftien man moet je beiden kunnen. Er zijn mensen die 10-20 jaar in een corporate omgeving zitten en ze kunnen de tools niet meer hanteren om zelf iets te doen. Ze vinden zelfs in Excel niet meer hoe ze iets moeten opstellen omdat het jarenlang voor hen werd voorbereid. Dat zijn daarom geen slechte mensen in hun domein, maar zo iemand valt bij een start-up wel door de mand want je kan jezelf niet wegcijferen." Al biedt een start-up ook een ander carrièrepad dan in een groot bedrijf zegt Ingels: "Er is veel meer flexibiliteit. Wil je iets proberen, creatief en innovatief zijn, maar het mislukt, dan is dat in een groot bedrijf soms een smet op je carrière en dat belemmert net innovatie. Maar als je de mentaliteit hebt om zoiets te proberen dan ben je beter af in een klein bedrijf." Cultuur en uitdaging zijn mooie argumenten om van job te wisselen, maar hoe zwaar weegt het loon door als je voor contractonderhandelingen staat? "Ik kan eerlijk zeggen dat ik nooit voor het geld ben gegaan", zegt Bjorn Van Reet. "In IT, zeker in België, hebben we het geluk dat we een mooi loon krijgen. Ik kan mijn huis afbetalen en mijn kinderen kunnen studeren dus ik ben gelukkig, al denk ik dat iedereen in de Belgische IT-sector dat kan." Voor hem wisselen de meeste menen dan ook van job omwille van de uitdaging. "Bekijk het ook omgekeerd: als iemand voor jouw bedrijf kiest omdat je hem of haar honderd euro per maand meer geeft, dan ben je ze ook kwijt aan de volgende die hen honderd euro meer wil geven", aldus Van Reet. VanDriessche gaat daar deels in mee: "Het speelt absoluut geen rol, maar er zijn wel psychologische grenzen. CIO's of CTO's staan zeker open voor hoe hun loonpakket wordt samengesteld, of willen kijken naar de verhouding tussen resultaatgerichte en vaste verloning, maar er zijn grenzen waar ze vandaag niet onder gaan. CIO's verwachten vandaag het salaris van een directielid, ook als ze niet rechtstreeks aan de directietafel zitten." Zelfs als dat een voor een sympathieke start-up moet. "Ik heb al mensen gezocht voor start-ups, maar in veel gevallen zijn er andere verwachtingen", zegt VanDriessche. "Sommigen zijn wel bereid te zakken in hun verloning, maar dan in ruil voor dertig procent van de aandelen bijvoorbeeld. Maar een CIO die 180.000 euro per jaar verdient, gaat niet plots tevreden zijn met 70.000 euro."