Eén van de grote sterktes van Chinese ondernemers is hun geloof in netwerken en platforms: ze begrijpen maar al te goed dat grootse systemen het best werken als een geconnecteerd geheel van kleine en snelle onderdelen. Dat het succes - en die legendarische snelheid - van hun macro-systemen afhangt van de (micro)acties van hun onderdelen.

Wat kunnen wij van de Chinese microstijl leren?

Sinds de jaren 80 imiteren Chinese bedrijven ons. Wij noemen ze dieven, want ze gaan op de loop met onze creaties. Maar in China verwachten ontwerpers dat hun ontwerp gekopieerd en verbeterd, en uiteindelijk terug met hen gedeeld zal worden. China is dus al een hele tijd een centrum van open innovatie. Ze wisselen veel makkelijker hun ideeën uit, en vormen zo microcollaboratienetwerken van experten die elkaar helpen de puzzel te maken. Bedrijven zoals Huawei of ZTE doen dit al decennialang, en komen nu met die snelheid van collaboratieve productinnovatie naar Europa.

Wat Chinezen aanzet tot samenwerken is de intense competitie op de Chinese markt en het ongeduld van Chinese consumenten; zij willen een kwaliteitsproduct, maar dan aan een veel lagere prijs dan in het Westen. China is ook een 'winners takes all' markt. Je moet dus pijlsnel de marktleider worden en blijven om te overleven. Chinezen zijn zo meesters geworden in het telkens opnieuw verlagen van de kost van elke component terwijl de kwaliteit omhoog gaat.

Chinezen zijn meesters geworden in het telkens opnieuw verlagen van de kost van elke component terwijl de kwaliteit omhoog gaat

China werkt dan ook met een micro-innovatiemodel, waar snelle incrementele verbeteringen belangrijker zijn dan disruptieve innovaties zoals bij Google. Een voorbeeld is DJI, waar twee aparte teams exact dezelfde productontwikkeling aangaan om de tijdsdruk te verhogen. In het Westen zijn wij meer bezig met conceptuele waarde-creatie, en minder met kostprijs of snelheid. Maar nu Chinezen naar Europa komen, zullen zij ons die tijd niet meer gunnen.

Chinese technologiebedrijven opereren als een bijenkorf van start-ups, met een flinterdunne laag van middenmanagement: elke manager moet direct resultaat leveren en vlug waarde creëren voor de klanten. Tencent heeft zo meer dan 500 productgroepen die elk zijn opgezet als een aparte divisie met eigen middelen. Als ze succesvol zijn, krijgen ze meer geld. WeChat is zo het grootste succes van Tencent geworden, maar bestaat slechts uit 5 procent van de werknemers bij Tencent. Een half miljoen gebruikers per WeChat werknemer - dat is pas 'lean and mean'. In het westen zouden deze divisies elkaar gekannibaliseerd hebben. In China vechten teams niet intern voor resources, maar extern voor de meeste klanten.

Gaan giganten zoals Alibaba, Lenovo, Huawei of Geely nu de wereld veroveren? Na dertig jaar zijn deze merken klaar om door te breken in Europa. Waar wij echter een ware tsunami van innovatie uit China kunnen verwachten is vooral van de veel jongere bedrijven. Bedrijven zoals DJI met drones, Mobike met bike-sharing, NIO die Tesla wil verslaan, UBTech met robots, of intelligente apps van Toutiao of SenseTime.

Deze bedrijven zijn heel anders dan hun voorgangers. Hun oprichters zijn technisch opgeleid in het Westen, hebben managementervaring opgedaan bij Alibaba, Baidu of Uber China, en bouwen een team van experten over de hele wereld. Ze noemen zichzelf globale start-ups en rekenen op AI om de wereld te veroveren. Niet met veel lawaai zoals Alibaba of Huawei, maar met kleine stapjes, markt per markt. Ze verschillen nog weinig van de whizzkids van Silicon Valley, maar hebben als extra voordeel dat ze het model van hun voorgangers blijven toepassen: via microcollaboratie, micro-innovatie en micro-ondernemingen.