Kunt u, als hoofd van integratie, kort terugkomen op de historiek van de fusie tussen BNP Paribas en Fortis?

HERVE GOUËZEL: In de eerste plaats was dat de belangrijkste fusie betreft die ooit is gerealiseerd binnen de banksector in Europa. Als verantwoordelijke 10 jaar geleden voor de fusie tussen BNP en Paribas in de hoedanigheid van DIS (directeur informatiesystemen, nvdr), kan ik zeggen dat deze fusie 2 keer zo belangrijk is, namelijk dat ze 2 keer zo duur was in termen van herstructurering en dat ze 2 keer zo veel aan synergieën heeft opgeleverd. En terecht: de herstructureringskosten werden één keer aan de business gestort, maar de synergieën zijn elk jaar recurrent, zowel wat betreft de vermindering van de uitgaven als van de stijging van de inkomsten. In de praktijk bestond de doelstelling erin 900 miljoen euro aan synergieën te realiseren met een aangepast budget. Uiteindelijk hebben we aan de markt kunnen aankondigen dat we vanaf 2012 1,5 miljard euro aan synergieën gingen realiseren. Dit betreft zowel synergieën op het vlak van inkomsten (cash management, multikanaal, verzekeringen, enz.) als op het vlak van kosten (factoring, it, functies, enz.).
...

HERVE GOUËZEL: In de eerste plaats was dat de belangrijkste fusie betreft die ooit is gerealiseerd binnen de banksector in Europa. Als verantwoordelijke 10 jaar geleden voor de fusie tussen BNP en Paribas in de hoedanigheid van DIS (directeur informatiesystemen, nvdr), kan ik zeggen dat deze fusie 2 keer zo belangrijk is, namelijk dat ze 2 keer zo duur was in termen van herstructurering en dat ze 2 keer zo veel aan synergieën heeft opgeleverd. En terecht: de herstructureringskosten werden één keer aan de business gestort, maar de synergieën zijn elk jaar recurrent, zowel wat betreft de vermindering van de uitgaven als van de stijging van de inkomsten. In de praktijk bestond de doelstelling erin 900 miljoen euro aan synergieën te realiseren met een aangepast budget. Uiteindelijk hebben we aan de markt kunnen aankondigen dat we vanaf 2012 1,5 miljard euro aan synergieën gingen realiseren. Dit betreft zowel synergieën op het vlak van inkomsten (cash management, multikanaal, verzekeringen, enz.) als op het vlak van kosten (factoring, it, functies, enz.). Het was een enorme opdracht en mijn voorgaande verantwoordelijkheid als DIS heeft me in staat gesteld alle activiteiten van alle landen te kennen, wat ongetwijfeld een van de sleutels tot succes heeft gevormd. Ik was verantwoordelijk voor de volledige integratie, en niet enkel op it-vlak, dat ik overigens grotendeels had gedelegeerd. We hebben gedurende 6 maanden, tussen mei en november 2009, het industrieel plan uitgewerkt. Er waren tot 400 werkgroepen in de verschillende vakgebieden en landen, en wekelijkse vergaderingen en problemen die werden aangekaart op 3 niveaus. Vervolgens werd in november 2009 het gedetailleerde industrieel plan voorgesteld. We wierpen ons niet op als 'killers', zelfs al hadden de vakbonden a priori geen enkele reden om vertrouwen in ons te hebben. Zoals de integratie van BNL in Italië had aangetoond, zijn we er in geslaagd het enthousiasme te wekken rond het plan. Dit was een daadwerkelijke win-winsituatie voor alle betrokken partijen. Bovendien werd dit industrieel plan goedgekeurd door alle vakbonden, die er de strikte uitvoering van konden controleren aangezien ze op de hoogte waren van alle details van het plan en van de implementatie ervan. In totaal werden er niet minder dan 1.700 projecten gedefinieerd en uitgevoerd in 2010 en 2011 om uiteindelijk te komen tot een definitief industrieel plan. Het is inderdaad een feit dat de integratie nog niet volledig is afgerond, maar u moet weten dat we nieuwe projecten hebben toegevoegd en andere projecten, die al gestart waren, hebben uitgediept, met name Turkije, en dat op het einde van 2011 3/4 van de weg al was afgelegd. Hiervoor hebben we samengewerkt met teams van BNP Paribas, Fortis en de Boston Consulting Group. Op een bepaald ogenblik waren er niet minder dan 200 personen betrokken bij het project, tegenover momenteel nog een twintigtal. Op het einde van het jaar zullen de fusieteams definitief verdwijnen. De 1.700 projecten zullen natuurlijk niet allemaal zijn voltooid, maar ze zullen worden doorgegeven aan de business die zich er verder mee zal belasten. HERVE GOUËZEL: De informatica was goed voor 500 van de 1.700 gedefinieerde projecten. Vandaag de dag zijn 300 van deze projecten afgesloten voor it en 1.200 voor de volledige business. We moeten toegeven dat we iets minder snel gaan wat betreft de it, aangezien er grote infrastructuurprojecten bestaan die nog moeten worden afgerond. De informatica maakt wel de kern van de fusie uit. De it is van vitaal belang voor het beroep van bankier. Voor deze 500 it-projecten werd een budget vrijgemaakt van 1 miljard euro, bovenop de 'business as usual'. Deze projecten hebben 500 miljoen euro aan rechtstreekse synergieën per jaar gegenereerd, maar ook hebben ze bijgedragen aan de 1,5 miljard euro aan globale synergieën. Dit blijft bijgevolg een goede belegging. HERVE GOUËZEL: Om deze it-fusie tot een goed einde te brengen en de beoogde architectuur van de nieuwe groep te kunnen implementeren, hebben we op een periode van 2 jaar meer dan 1.000 informatici aangeworven. Globaal beschouwd werden bepaalde vakgebieden geïntegreerd, zoals de capital market, die grotendeels geïnspireerd was op BNP Paribas, of het asset management, dat gebaseerd was op het systeem van Fortis, of de leasing. In deze gevallen werd het bestaande systeem aangepast en geënt op andere systemen, waarbij de oude systemen uit dienst werden genomen. Maar in de gevallen waarbij de integratie te complex bleek, hebben we geopteerd voor de best practices door stukjes bestaande software te behouden. Dit was bijvoorbeeld het geval voor de distributie, waar BNP Paribas een voorsprong had wat betreft de werkpost en de benadering van de klanten. Of ook met betrekking tot SEPA, waarin België veel had geïnvesteerd en waarvoor we de ontwikkeling in Frankrijk hebben stopgezet ten gunste van het Belgische platform. Ik moet verduidelijken dat de it-projecten uitzonderlijk goed geslaagd zijn en dat we uiteindelijk een achterstand van slechts 3 maanden hebben opgelopen voor in totaal 500 projecten. Ik stel bovendien vast dat ik veel meer genoegen schiep in het welslagen van deze integratie dan in mijn voorgaande it-projecten als DIS van de groep. HERVE GOUËZEL: We hebben het beste van twee werelden genomen. Om deze projecten te realiseren hebben we geprofiteerd van de knowhow en de competenties van de Belgische informatici om aan België bepaalde functies te geven die voor de fusie elders werden verzekerd. Dankzij de Belgische informatici is de groep bovendien internationaler geworden en heeft ze aan maturiteit gewonnen. Een van de verwachte resultaten van het industrieel plan dat gekoppeld was aan de integratie van BNP Paribas Fortis binnen de groep, was de creatie van wat we de 'steering centres' (SC) en de 'shared services centres' noemen. U moet weten dat er momenteel informatici in Brussel werken voor BNP Paribas Fortis, maar ook voor de gehele groep, met name op het vlak van het beheer van het wereldwijde netwerk, de grote ontwikkelingen onder andere inzake internet banking en mobile banking. Concreet beschouwd zijn we er in geslaagd dankzij deze strategie meer dan 500 personen een stabiele betrekking te verschaffen in België, en dit alleen al op het vlak van it en operations. HERVE GOUËZEL: Ik vervulde enkel de rol van orkestleider van de fusie. Het zijn de operationele medewerkers die alles hebben gedaan. Van de succesfactoren onthoud ik vooral een zeer duidelijk routeschema en een zeer grote transparantie ten aanzien van de betrokken partijen van de integratie. Een routeschema en duidelijke mijlpalen om het tunneleffect te vermijden, zonder het uit dienst nemen van de systemen te vergeten, een element dat we bij het begin ietwat hadden onderschat. Ook de aanwezigheid van een sponsor van het vakgebied op het allerhoogste niveau is van essentieel belang. Ook het meten van de risico's is belangrijk, naast een strikte opvolging van de projecten. Tot slot is het van belang aangepaste en voldoende grote budgetten te voorzien om het project tot een goed einde te kunnen brengen. Ik heb altijd de budgetten vrijgemaakt die werden gevraagd, waar vanzelfsprekend garanties tegenover stonden. Ik zou nog de menselijke dimensie en het enthousiasme van de teams hier aan willen toevoegen. We hadden namelijk een ontwikkelingsproject gelanceerd en geen besparingsplan. Als bewijs hiervan hebben we in België hetzelfde aantal medewerkers als in het begin behouden. Ook hebben we niet minder dan 200 miljoen euro geïnvesteerd in ons BNP Paribas Fortis-netwerk. Ik ben er van overtuigd dat er geen betere opleiding als die van DIS bestaat om een fusieproject tot een goed einde te brengen aangezien je alle fysieke realiteiten van de organisatie en het belang van de informatica voor de bank kent. Bovendien, wanneer men alle informaticaprojecten zou hebben uitgevoerd zoals we de fusie hebben gerealiseerd tussen BNP Paribas en Fortis, zou het slaagpercentage van deze it-projecten hoger zijn. HERVE GOUËZEL: België zal duidelijk een centrale plaats bekleden binnen ons vakgebied als bankier aangezien BNP Paribas Fortis het beheer van de bedrijven in Europa verzekert. We moeten eraan herinneren dat de ambitie van de nieuwe groep erin bestond de nummer 1 in Europa te worden op het vlak van dienstverlening aan de ondernemingen. Vandaar dat bepaalde competenties in deze optiek geleidelijk aan werden overgedragen naar Brussel. Zo ook zal België op termijn de helft van de informaticacapaciteit van de groep huisvesten voor de emea-regio (Europa, Midden-Oosten & Afrika). Een project dat zal gerealiseerd worden tussen 2015 en 2025 [zie ook Data News nr. 8 van 27 april, nvdr] Een andere troef van België is de meertaligheid van haar informatici, net zoals hun pragmatisme en hun internationale karakter. Daarnaast hadden ze reeds een internationale visie, wat een belangrijke troef was. Ik moet toegeven dat de vooroordelen, die de Fransen in het begin hadden, volledig uit de wereld zijn geholpen. Een bewijs van de grote maturiteit van de Belgische it-teams: in januari laatstleden heeft BNP Paribas Fortis de ISO 20000 certificatie verkregen voor haar afdeling 'infrastructure & operations'. We zijn de enige Belgische bank die deze in de wacht heeft gesleept! Dit is een buitengewone prestatie aangezien deze certificering de competentie en het engagement van de medewerkers erkent om een kwalitatief hoogstaande dienstverlening inzake informatica te bieden aan de bank en aan haar eindklanten. Tot slot, wat me bij de fusie verrast heeft, is dat ik voor geen enkele - onaangename - verrassing gestaan heb... Marc Husquinet