Toen Peter Bal de leiding kreeg van de it-afdeling van het latere Wabco, kon hij terugkijken op ruim 20 jaar it-ervaring in technologiebedrijven (Imec, Alcatel, Swift en Belgacom). De laatste tien jaar ging het om managementfuncties waarbij de nadruk lag op visie, verandering, afstemmen van de it op de business en 'sourcing'.
...

Toen Peter Bal de leiding kreeg van de it-afdeling van het latere Wabco, kon hij terugkijken op ruim 20 jaar it-ervaring in technologiebedrijven (Imec, Alcatel, Swift en Belgacom). De laatste tien jaar ging het om managementfuncties waarbij de nadruk lag op visie, verandering, afstemmen van de it op de business en 'sourcing'. Data News: Uw opdracht bij Wabco kreeg meteen een wat verrassende wending? Peter Bal: Ik ging op 1 januari 2007 aan de slag bij American Standard. Ik maakte er deel uit van het 'CIO committee' en was cio voor Wabco [toen nog één van de drie dochterbedrijven van de groep American Standard, zie ook kaderstukje nvdr.]. Zes maanden later werd Wabco dus een onafhankelijk bedrijf. De prioriteiten veranderden meteen: Wabco moest autonoom draaien en wereldwijd actief zijn op een veelbelovende markt met vele uitdagingen en kansen, waar openheid en bereidheid tot verandering heersen. In één jaar moesten we de hele it omturnen. Tot dan was it een globale groepsfunctie, actief in verschillende landen, met in België alleen lokale support en de cio. Maar dat dochterbedrijf had ook een organisatie per land, en toen Wabco een wereldwijde structuur kreeg, moest de it overgeheveld worden. American Standard had overigens ook een 'shared service center' dat instond voor de infrastructuur in de diverse landen, voor de netwerken en de kantoorautomatisering, en voor de support van bepaalde toepassingen op groepsniveau zoals human resources, finance, legal enz. Sommige dingen moesten dus worden opgesplitst, terwijl andere aspecten moesten worden uitgebouwd: een directorystructuur, loonbeheer, kantoorautomatisering,... Dat hele programma van een 17-tal projecten moest eind januari afgerond zijn. U begrijpt dat dit voor ons de absolute prioriteit was in 2007. DN: En intussen staan de it-ontwikkelingen niet stil.PB: De continuïteit garanderen kreeg absolute voorrang, maar we hadden ook andere prioriteiten, met name op het vlak van veiligheid en 'risk management', ook al omdat Wabco in de zomer van 2007 naar de beurs trok. Er waren bovendien al drie uiterst belangrijke it-projecten gelanceerd [door zijn voorganger, nvdr] om de 'business' nieuwe functies aan te reiken. In de eerste plaats het 'supplier relationship management'-systeem op basis van SAP voor de support van 'sourcing' en aankopen. Vervolgens een PLM-oplossing (product lifecycle management) op basis van Windchill van PTC om de volledige levenscyclus van een product vanaf de conceptie, ontwikkeling, fabricage, marketing enz. tot en met de 'outphasing' ervan te volgen. En tot slot werden de SAP-systemen die van land tot land verschilden en die vooral op financieel en logistiek vlak worden gebruikt, geconsolideerd. Alles werd afgestemd op één enkel systeem, met coherente processen. Dat project loopt nog altijd: vorig jaar werd Japan gemigreerd; dit jaar zouden Brazilië en Singapore moeten volgen. Vorig jaar lag het accent op optimalisering, vermindering van de kosten en verbetering van de interne expertise, vooral wat projectbeheer en nieuwe ontwikkelingen aangaat, en daarbij werd vooral een beroep gedaan op het CMMI-framework. Sinds ik als cio begon, heb ik ook werk gemaakt van een it-strategie voor de langere termijn. DN: Wat zijn de klemtonen voor 2008? PB: Eind januari is de verzelfstandiging van de it definitief rond. De uitrol van SAP moeten we dit jaar voor een groot deel zien te klaren. De PLM- en SRM-projecten zullen elkaar opvolgen waarbij we de nieuwe diensten geleidelijk beschikbaar zullen maken. Dit jaar gaan we ook support leveren voor het kwaliteitsprogramma dat ultrabelangrijk is voor onze bedrijfsstrategie. Verder zullen we de prioriteiten implementeren die vorig jaar werden vastgelegd. Om te beginnen de 'operational excellence' om de kosten en kwaliteit van de diensten te verbeteren. Daarna volgt de versterking van het 'Wabco operating system' dat het overzicht over het beheer en de evolutie van het bedrijf ondersteunt. Het gaat vooral om transparantie en effectiviteit van de it, veeleer dan focussen op de levering van systemen. En tot slot zal de 'sourcing'-strategie van de it worden aangepast: het interne personeel krijgt nieuwe competenties met het oog op projectbeheer, businessanalyse enz. terwijl de relaties met onze leveranciers zullen worden versterkt om echte partnerships te creëren. DN: Hoe evolueert uw it-infrastructuur? PB: Toen Wabco zelfstandig werd, hebben we de bestaande infrastructuur overgenomen en gemoderniseerd. Op de desktops zijn we overgestapt naar de recentste versie van Exchange. We gaan ook nieuwe samenwerkingstools installeren. De infrastructuur is maximaal gecentraliseerd, met een datacenter in Duitsland dat aan HP werd uitbesteed. De hardware is vorig jaar vernieuwd om kosten te drukken en prestaties te verbeteren. We gaan onze systemen nog verder analyseren in het kader van ons partnership met HP, en willen meer halen uit virtualisering. Ons wan-netwerk is grotendeels uitbesteeed aan Verizon, maar we willen onderhandelen over een 'rightsizing' van onze communicatiekosten, en nagaan of we de scherpste prijs betalen voor de diensten die we krijgen. De infrastructuur is overwegend gestandaardiseerd en gecentraliseerd, maar in de verschillende landen waar we present zijn, staan er nog dataservers en servers voor productieondersteuning, computer aided design en automatisering van de magazijnen. DN: U rekent dus op outsourcing. PB: We beschikken voor it over een honderdtal mensen, verspreid over vele landen. We werken ook samen met externe leveranciers, bijvoorbeeld voor het datacenter. In Bombay beschikken we, via een contract met TCS (Tata Consultancy Services), al vier jaar over een team van zowat dertig mensen voor de ontwikkeling van toepassingen. Wij hebben beslist sleutelfuncties zoals 'project managers' en 'business analysts' intern te houden, en onze focus geleidelijk meer te richten op 'change management', het beheer van het 'Wabco operating system' enz. We kiezen overigens liever voor sterke partnerships met onze serviceproviders dan voor akkoorden van het 'bodyshopping'-type in het kader van een virtuele organisatie. Wabco is immers al een mondiale onderneming met vestigingen in de hele wereld. DN: Wat is volgens u het geheim van een geslaagde outsourcing? PB: Essentieel is een nog nauwere relatie met onze leveranciers, of dat nu HP, Verizon, SAP, TCS of PTC is. Die relatie moet meer zijn dan het naleven van een contract. Het moet een echt partnership zijn, een 'win-win' voor beide partijen, op korte, middellange en lange termijn, gebaseerd op vertrouwen, met een 'eerlijke' prijs voor een goede service, en waarbij ruimte is voor dialoog. Met een externe partner moet je eigenlijk dezelfde relatie hebben als met de interne teams. Wij rekruteren bijvoorbeeld zélf ons TCS-personeel, en we hebben met TCS een langetermijnverbintenis. Datzelfde type relaties willen we nu ook opzetten met HP en Verizon. Uit mijn periode bij Belgacom herinner ik me overigens zeer goede ervaringen met offshoring. Dialoog en openheid maken deel uit van de Indiase cultuur. Dit type eist veel inzet, dat klopt, maar de tevredenheid over het werk is dan ook veel groter. Een basiscontract voor outsourcing moet je eigenlijk vergelijken met een verzekeringspolis: hoe minder je het moet bovenhalen, hoe groter het voordeel. DN: En hoe lopen uw contacten met leveranciers? PB: Het marketingverhaal van de leveranciers interesseert me nauwelijks. Ik verkies een direct contact om een vertrouwensrelatie en een 'win-win' te creëren. Wat ik vaak mis bij leveranciers, is een 'global account management'. Wabco is tenslotte een internationaal bedrijf. Indiërs handelen overigens veel mondialer in hun 'account management'. Zij hebben meer ervaring met dit soort relaties. DN: Hoe ziet u uw rol van cio evolueren? PB: De rol van it wordt alsmaar belangrijker, zowel wat het dagelijks reilen en zeilen betreft als voor de producten en diensten die Wabco aanbiedt. It moet een middel zijn, geen doel op zich, en heeft beheer nodig, zoals elk ander departement. Vandaar de noodzaak om productiviteitstools te installeren om de eigen prestaties te verbeteren, en 'metrics' om de it te meten. It moet eigenlijk geïndustrialiseerd worden en mag geen 'kunst' meer zijn. It moet een soort 'broker' zijn die samenwerkt en meedenkt met de 'business'. En omdat it bij Wabco centraal staat in elke activiteit, is het ook belangrijk een helikopterzicht te hebben. z Marc Husquinet