Best of: Interview CIO of the Year, Philippe Van Belle: ‘Crisissen zijn goed voor de creativiteit’

Een monsterproject dat als wereldpremière mag tellen, een carrière van decennia en een focus op storytelling. Zie daar de elementen die Philippe Van Belle (AG Insurance) tot CIO of the Year 2022 promoveerden. Een gesprek.

Bij de splitsing van BNP Paribas Fortis, net na in de bankencrisis, ging ook AG Insurance deels op eigen poten staan. Een van de gevolgen was dat de mainframe waarop de verzekeraar draaide, eind 2022 niet meer beschikbaar zou zijn.

U koos voor een volledige ‘replatforming’ naar Windows servers. Hoe kwamen jullie daarbij?

philippe van belle: We moesten naar iets anders gaan. We werkten met een mainframe die ge-outsourced was bij de bank en die we contractueel moesten verlaten tegen eind 2022. Dat is het basisprobleem.

Waarom hebben we dan voor replatforming gekozen? Ten eerste omdat onze applicaties een fundamentele differentiatiefactor zijn op de verzekeringsmarkt. Op de mainframe draaiden de services voor die applicaties, maar de frontend-applicaties zelf worden al dertig jaar gebouwd met Microsoft-technologie, die staan op Windows servers.

Dus de diensten aan de backend, da’s toch tachtig miljoen lijnen aan code, die zijn erg belangrijk voor onze business. En die willen we niet in packages stoppen. Bedrijven doen dat alleen als ze werken met een functioneel afgeschreven platform voor applicaties. Die moeten iets anders doen omdat ze flexibiliteit – functioneel en technisch – missen. Bij ons is de technische flexibiliteit in onze key assets er net wél. De technical maintenance voor die assets ligt rond de 17 à 18% van onze ontwikkelingskosten. Ik heb jobgenoten waarbij het onderhoud rond de 40 tot 50% van alle inspanningen ligt. We zitten dus met lage onderhoudskosten en assets die op functioneel vlak competitief zijn. Die in pakketten stoppen is nonsens. Alles herschrijven heeft ook geen zin, omdat onze apps en oplossingen al zeer flexibel zijn.

We moeten die dus overzetten op een technologie die ons andere voordelen geeft, zoals een gemakkelijkere integratie. De replatforming is op die manier zowat overstappen van een ‘gevangenis’ op mainframe naar een open wereld in Windows. Die open architectuur is bovendien belangrijk voor onze toekomstplannen rond data. Die gegevens gaan in de toekomst een nog grotere rol spelen dan nu, en we wilden evolueren naar een gemeenschappelijke data backbone voor het operationele systeem en het analytics- en rapporteringssysteem.

Daarnaast doen we dat alles voor een kwart van de total cost of ownership. Dat is niet niets.

Wat waren daar de uitdagingen?

van belle: Je hebt er veel, maar er springen er drie uit. Ten eerste was er een technologische uitdaging. We zijn een groot bedrijf, en dit was niet voor niets een wereldpremière. De combinatie van Microfocus, Windows en SQL Server met 15 miljoen transacties per dag en 80 miljoen lijnen code, dat was de eerste keer. En we zijn daarmee gebotst op de grenzen van de technologie, we zijn veel verrassingen tegengekomen. De architectuur moest zelfs een paar keer fundamenteel worden aangepast.

Daarnaast was ook de menselijke factor belangrijk. Uiteindelijk gaat het over achthonderd medewerkers binnen IT die impact ondervonden van dit project. Je hebt dus 800 mensen die door een veranderingstraject moeten gaan en dat nieuwe systeem moeten adopteren. En zeker als je dan te kampen krijgt met technologische problemen, en je mensen weten welke risico’s er worden genomen, dan creëert dat een zekere ongerustheid. Ik voelde dat zelfs bij mijn management.

Ten derde is er nog het feit dat AG een belangrijke verzekeraar is, officieel een ‘systeemrelevante financiële instelling’. Dit project werd dus opgevolgd door onder meer de Nationale Bank, wat betekent dat mijn collega’s in het directiecomité van AG het allemaal eens moesten zijn over de replatforming. Ze moesten het eens zijn met het risico, maar ook met de impact van het project op hun eigen businessplan. We moesten namelijk een freeze doorvoeren. Het project heeft drie en half jaar geduurd, maar op het einde was er een periode van zes maanden nodig waarin we alles stillegden om zeker te zijn dat we naar productie gingen met een stabiel platform voor onze applicaties. Die freeze-periode aanvaarden, betekende voor de business dat ze zoveel mogelijk projecten moesten lanceren vóór dat tijdstip om die zes maanden te overbruggen waarin er alleen noodzakelijke aanpassingen konden worden gemaakt. Maar ze stonden uiteindelijk wel allemaal achter het project.

Hoe verkoopt u zo’n project aan de rest van het directiecomité?

van belle: Ik moest dat eerst verkocht krijgen aan mijn eigen management team en dat was niet zo evident. Het infrastructuurteam was er in het begin niet helemaal van overtuigd of we dit wel moesten doen. Ik heb uiteindelijk met de steun van mijn eigen team een kleine proof of concept gemaakt en daarmee ben ik naar het directiecomité gegaan.

En dat was wel een aantrekkelijk voorstel. Het traject duurt vier jaar en is een enorme verandering, maar ook: je komt met een kostenbesparing van 75%. We cannot miss this. Bovendien dacht ik dat we de risico’s binnen de perken zouden houden. Dat heb ik eerlijk gezegd onderschat. De technische risico’s waren groter dan voorzien.

Kan u daar een voorbeeld van geven?

van belle: Op gegeven moment zat ik in een reeks calls met de hoofdkwartieren van HPE, Microsoft en Microfocus. En we waren bezig met een combinatie van zeer specifieke vragen rond de hardware, de werking van de Microfocus-producten, de SQL server… Dat was spannend, want je zit op het brandpunt van drie technologieën en die moesten het allemaal samen eens zijn over de veranderingen die ze gingen aanbrengen voor ons. Dat is niet evident, want AG is dan wel een grote speler in ons land, België is een klein land. En we waren bezig met de hoofdkantoren van wereldwijde bedrijven die enkele fundamentele ingrepen moesten doen in hun architectuur zodat wij ze konden gebruiken. Op dat moment vroeg ik me wel af of we niet te ver waren gegaan. Het is toen ook dat ik begreep waarom twee op drie maatschappijen zo’n project stopzetten.

Was er een plan B?

van belle: Absoluut, en een plan C. Ik heb in 2017 aan Gartner gevraagd of mijn replatforming een goed idee was. Ze vonden van niet. Twee op drie bedrijven stoppen met zo’n project, zeiden ze. Sterker nog, Gartner is meestal niet assertief in hun advies maar hier wel: ‘Niet doen.’ Ze hebben ondertussen hun advies al wat aangepast (lacht).

Maar ik had dus zeker een plan B nodig. En dat was rehosting naar andere mainframe. We hadden die zelfs al contractueel vastgezet bij Atos. Dat contract was getekend. Dat was onze reserveparachute. We springen uit het vliegtuig en als we bijna aan de grond zijn, hebben we nog de mogelijkheid om te rehosten, moest het niet lukken.

Op het laatste moment was er zelfs nog een plan C, want drie maanden voor de lancering waren we nog niet zeker of het ging lukken. Voor rehosting werd die periode te krap, dus zijn we gaan onderhandelen met de bank om te zien of daar opties waren. Daar hadden we een harde deadline omdat we de mainframe contractueel moesten verlaten, maar we hebben een goedkeuring bekomen dat onze gehoste data eventueel mee zou gaan naar Parijs, waar hun volledige mainframe-infrastructuur naartoe verhuist. Op geen enkel moment was er dus een risico dat AG zonder systeem zou werken.

Want uiteindelijk hebt u het mainframe wel verlaten.

van belle: Dat is in een weekend verdwenen. Er zijn veel projecten waarbij ze enkele diensten van de mainframe halen om te zien of dat werkt. Bij ons is de hele handel in één keer verdwenen: 80 miljoen lijnen code, 150 terabyte. En vier dagen later was alles operationeel onder Windows. Zonder enige discontinuïteit. We hebben nu dezelfde beschikbaarheid als we hadden op mainframe.

U werkt al lang bij AG Insurance.

van belle: Ik werk nu 35 jaar bij AG, bijna mijn hele carrière. Ik heb hier in de jaren negentig zelfs mee de mainframe gebouwd, omdat we van een Bull mainframe naar een van IBM gingen, met nieuwe apps en een nieuwe architectuur. We hebben al die apps gebouwd in Cobol, maar in een specifiek framework om zeker te zijn dat die extensies ook op andere platformen konden worden gebruikt. Het toeval wil dat ik nu de voorbije jaren dat hele mainframe heb ontmanteld en overgezet naar Windows.

Had u het vertrouwen voor dat project gekregen als u niet al jarenlang bij de verzekeraar werkte?

van belle: Het directiecomité van AG, wij kennen elkaar al lang. Ik denk dat de context inderdaad anders zou zijn als iemand van buitenaf met zo’n fundamentele verandering komt. Bedrijven die een buitenstaander aannemen om zo’n grote aanpassing te maken, die zitten op een burning platform. Je neemt iemand van buiten aan omdat je kot in brand staat en je een redder nodig hebt. Maar ons huis stond niet in brand. Het ging over erg competitieve assets, en we wilden ons voorbereiden op het volgende slagveld. Een transformatie van vier jaar om future proof funderingen te hebben is moeilijker te verkopen, zelfs met de kostenreductie. Dan heb je vertrouwen nodig. Ik ben niet zeker of iemand die van buitenaf toekomt in een maatschappij waar de IT zo goed functioneert als bij AG, het fiat zou krijgen om alles te veranderen.

Zou u het opnieuw doen?

van belle: Nu ik weet dat het mogelijk is, zou ik het wel opnieuw doen. Maar een project met zoveel risico, zoveel moeilijkheden, dat was toch het laatste in mijn carrière van die omvang, denk ik. Het was uitputtend voor veel mensen. Er zijn medewerkers in mijn team die maandenlang niet genoeg hebben geslapen om dat rond te krijgen. Zo’n traject kost veel energie, en één keer in dertig jaar is wel genoeg.

Wat hebt u er uit geleerd?

van belle: Dit klinkt misschien als een cliché, maar: hoe belangrijk je team is. De complexiteit van zo’n uitdaging is zo groot en alomvattend dat alle neuzen in dezelfde richting moeten staan. Het doel is in dit geval belangrijker dan de prioriteiten van alle teams en iedereen moet dingen opgeven om zeker te zijn dat het grotere geheel goed verloopt. Dat vereist een specifiek psychologisch profiel. Het is belangrijk voor mij dat er geen te grote ego’s in een team zitten. Je kan niet iemand hebben die egoïstisch is, wiens prioriteit belangrijker is dan die van anderen omdat ze zichzelf belangrijker vinden. Dat is voor mij de grootste les, dat het met een ander team niet gelukt zou zijn.

Tweede les: perspectief creëert de realiteit. Waarom is het bij ons gelukt? Omdat we op het juiste moment kwamen, maar ook omdat ons perspectief heel anders was dan een bedrijf dat dit soort transformatie gewoon wilt testen. Als je dan tegen problemen aanloopt, dan stop je er weer mee en probeer je het over een paar jaar opnieuw. Ons perspectief was: eind 2022 moeten we eruit zijn. Er is een plan B en een plan C, maar uiteindelijk moesten we er eind 2022 wel uit zijn. Dat creëert een andere visie op de nood om de verandering tot een goed einde te brengen.

En ten derde: we hebben nu veel silo’s gebroken binnen onze eigen IT. Die mensen hebben allemaal jarenlang gewerkt aan hetzelfde doel, dat creëert een attitude waarbij ze elkaar ook vlotter gaan helpen.

Waar gaat dat team zich nu mee bezig houden?

van belle: Het leveragen van de nieuwe architectuur. We hebben nu een platform voor onze operationele systemen dat ons toelaat om project per project onze kernapplicaties te herbouwen over een periode van tien à vijftien jaar. Progressief. We kunnen die apps herbouwen met nieuwe technologie, op een nieuw platform, zonder Cobol te gebruiken maar met de mogelijkheid om die Cobol-assets aan te spreken.

Daarnaast is er ook de data backbone. Die staat in SQL Server en is dezelfde voor ons data warehouse en onze analytics. We gaan onze operationele data dus samenbrengen met onze analyses en rapportering, om de afstand tussen de operationele wereld en analytics kleiner te maken. Dat effent het pad om bijvoorbeeld een analytisch algoritme dat gebouwd werd door een data-analist meteen te integreren in de operationele systemen.

U rust nog niet?

van belle: De replatforming was het einde van het begin, nu starten we de transformatie. De funderingen staan er en nu beginnen we met het makkelijke deel, het transformeren van alle zichtbare onderdelen. Bij dat alles blijf ik wel nog zitten met de vraag hoe het komt dat, na 3,5 jaar van permanente crisis op een project, we bij lancering toch zo dicht bij de perfectie zijn geraakt. We zijn van de ene dag op de andere van de hel in een soort paradijs geland. We stonden klaar om nog maandenlang brandjes te blussen, maar na dag één was het alsof dat platform er altijd al had gestaan.

Waaraan schrijft u dat toe?

van belle: Ik denk dat we aan het einde waren van de miserie met de belangrijkste aspecten (lacht). We zijn tot de laatste dag bezig geweest met kritische problemen, en we waren daar mee klaar. Het helpt ook dat alle partners die we hadden, HP Enterprise, Microfocus, Microsoft, en ook BMC en Capgemini, wilden dat het een succes was. Dat is ook belangrijk, dat alle partners het echt willen.

Wat is uw kijk op de technologische evoluties, van centraal naar decentraal en terug?

van belle: In alles, van biologie tot politiek, heb je een slingerbeweging. Dus ook in de technologie. Maar in de praktijk hebben we gecentraliseerd. Het is niet omdat we op tien verschillende servers draaien dat het niet als een geheel functioneert. Alles draaide op één mainframe, nu op tien servers, maar ze draaien federaal, dus als je een server verliest, dan blijft je systeem nog wel draaien. Als je je mainframe verliest, heb je niks meer.

Staan ze nog in jullie kelder?

van belle: Onze servers zijn on-prem gebleven. Ze staan nu in onze eigen datacenters, maar als we willen, kunnen we wel dingen naar de cloud brengen. Een mainframe kan je niet in de cloud zetten, maar voor onze huidige applicaties is dat een kleine stap, want het is Windows. Maar we moeten niet naar de cloud. Dat is momenteel duurder dan wat we on-prem doen, en we hebben dezelfde beschikbaarheid en interne normen rond security. We zitten zelfs niet in IaaS met onze productiesystemen.

Voor de rapportering en analytics data zitten we wel op een SQL Server in de cloud, op Azure Synapse. Operationele data staan op SQL Servers on-prem, maar we kunnen ze architecturaal wel beschouwen als dezelfde databank. Je kan ze op transparante manier allebei aanspreken, bijna zonder te weten waar ze staan.

Uw transformatieproject is een gevolg van de splitsing van BNP Paribas Fortis tijdens de bankencrisis. Heeft die crisis algemeen tot meer digitalisering en vernieuwing geleid?

van belle: Crisissen zijn goed voor de creativiteit. Ik zou niet willen zeggen dat er een direct causaal verband is met de crisis bij Fortis, maar als we nog gewoon verder konden functioneren met onze mainframe, dan hadden we dit project niet gedaan.

Wat ziet u zelf als uw belangrijkste taak als CIO?

van belle: De visie. Ik moet de visie hebben over waar we binnen vijf tot tien jaar gaan staan. IT werkt niet op korte termijn. Het is een long term challenge met short term deliveries. Je moet zorgen dat wat je bouwt, vijf tot tien jaar meegaat. Daarom is de architectuur zo fundamenteel. Daarnaast moet je ook mensen inspireren. Mijn grootste taak is dus om die visie duidelijk te maken. Ik vind het geweldig om dat toekomstperspectief te geven. J’adore ça. Verhalen vertellen waarin iedereen zichzelf kan vinden. Ik denk wel dat ik een storyteller ben op dat vlak.

Mijn tweede prioriteit is de mensen. Je hebt een team nodig en je moet dat kiezen. Ik heb vandaag een dream team, maar het heeft jaren gekost om dat te krijgen. En het werkt zo goed omdat er geen egoïsten in zitten. Ik wil dat mensen elkaar helpen, dat is nodig om de complexiteit van de huidige wereld en de toekomst aan te kunnen.

Persoonlijk coach ik ook graag mensen. Ik wil hun perspectief uitbreiden, hen een andere context geven. Ik geloof sterk dat als je de context begrijpt, je al 80% van de oplossing hebt. Mensen komen vaak naar je toe met een context die niet altijd expliciet is. Dan maken ze veronderstellingen en komen ze met een oplossing, maar als die context breder is, zouden ze een andere oplossing kiezen. Ik wil de context van mensen uitbreiden, zodat ze beter zien waarmee ze bezig zijn.

Ziet u zichzelf dan eerder als people manager of als iemand met visie?

van belle: Je mag niet kiezen. Een people manager zonder visie, wat gaat die bouwen? Je moet weten wat er op het spel staat. Daarvoor moet je een visie hebben. Ik leef nu met de consequenties van vijftien jaar geleden. Visie zonder de mensen is bullshit, maar met alleen maar mensen en geen visie heb je een soort sekte.

Dat maakt me ook wat ongerust over bedrijven die elke paar jaar een nieuwe CIO hebben. Elke nieuwe CIO komt met een nieuwe visie en gaat iets anders doen, maar de impact daarvan komt over drie à vier jaar. Het is een langetermijnspel. Je kan wel nieuwe technologie kopen, en nieuwe apps maken, maar hoe beheer je de lagen van technologie uit het verleden? Dat is zoals in geologie, je hebt een reeks van sedimentaire lagen, en als CIO kan je er daar aan toevoegen, maar hoe verander je de tien of vijftien lagen onder je voeten? Een langetermijnvisie bouwen met een baas die om de paar jaar verandert is moeilijk. Bij AG zouden we nooit zo’n fundamentele verandering hebben gemaakt onder die omstandigheden.

Niet dat ieder bedrijf 35 jaar bij dezelfde CIO moet blijven, maar wat doe je op een jaar? Een nieuw algoritme bouwen, een nieuwe website, nieuwe apps: dat is werken aan de oppervlakte. Dat zijn de golven op de zee, maar het is wat er in de diepte van de oceaan zit, kilometers daaronder, dat invloed heeft op de waarde en evolutie van je organisatie. Visie is bouwen voor de toekomst. Je kan zaadjes in de grond stoppen, maar de vruchten van de boom kan je pas jaren later plukken.

U hebt nu een lange carrière in de verzekeringswereld. Zou u ooit iets totaal anders willen doen?

van belle: Ik heb in principe twee andere métiers gehad. Ik was in 2006 binnen Fortis verantwoordelijk voor de integratie van de globale infrastructuur, met een team dat verspreid zat over Nederland, Luxemburg, België en meer. Dat was een zeer infrastructuurgerichte job, met veel culturele verschillen. Ik vond dat geweldig, maar na twee jaar is Fortis ontploft en ben ik terug naar AG gegaan. Ik ben ook een tiental jaar Group Coordinator geweest voor Ageas, waartoe AG Insurance voor een groot deel behoort. Ook daar had ik een coördinerende rol, voor 14 landen, en ik heb daar genoten van de interculturele uitwisselingen, en ook hoe het in internationale context evolueert.

Dat was erg verrijkend, maar wil ik iets anders doen? Ik zou graag nog de opportuniteit krijgen om te discussiëren met andere CIO’s als coach of onafhankelijke bestuurder. Denk dan bijvoorbeeld aan CIO’s van grote bedrijven die proberen om hun toekomst te definiëren, of CIO’s van kleine bedrijven die hard aan het groeien zijn en die vragen hebben over schaalbaarheid. Wat moeten ze doen als die schaal verandert, zijn dat dezelfde ingrediënten, enzovoort. Persoonlijke coaching en het uitdagen van ideeën zijn fundamentele waarden voor mij. Ik wil mensen kunnen helpen.