Menig CIO breekt zich momenteel het hoofd hoe overeind te blijven terwijl een golf van digitale transformatie-projecten over hun IT-divisies heen walst. Hun CEO en de business afdelingen zijn 'intuïtief' overtuigd van de noodzaak om de digitale richting uit te gaan, maar kijken voor de realisatie in de praktijk helemaal in de richting van de CIO.

Wanneer de eerste realisaties dan een feit zijn, zijn de CIO's al snel degenen die van CEO of CFO het verwijt te horen krijgen dat hun efforts om nieuwe digitale tools binnen te halen niet (meteen) de bijhorende beloofde kostenbesparingen oplevert. En daarnaast krijgen de CIO's ook van hun business collega's het verwijt dat de nieuwe tools teleurstellend zijn en weinig echte digitale transformatie met zich meebrengen, laat staan engagement van de werknemers of nieuwe agile business processen.

Hoe kan die CIO de voordelen van de digitale transformatie nu maximaal realiseren zonder daarbij dus de beloofde kostenbesparing te vergeten?

Eén oorzaak is waarschijnlijk te zoeken in de onverzoenbaarheid van enkele vereisten die veel CIO's meenemen in hun lastenboeken waarmee ze de digitale tools willen aanschaffen.

Om die aan te schaffen doen de IT-teams alvast meestal goed hun huiswerk: ze bevragen de leveranciers naar de vele concepten die uit de digitale consumerwereld komen: self-service portalen, een agile manier van werken, geautomatiseerde processen achter de portalen, inzetten van knowledge management, korte snelle cycli om op te leveren, workflows voor snelle approval, meting van gebruikerstevredenheid, enzovoort. Maar dan komen, uit gewoonte, of misschien onder druk van CFO en Procurement, in het lastenboek ook nog steeds voldoende clausules mee om verder 'controle' in te bouwen. Bijvoorbeeld een uitgebreide reeks SLA's (en dat is soms de hele lijst van beschikbare SLA's aangeleverd door consultants). Of de leverancier wordt voor de operaties van de digitale tool gevraagd om zich te integreren in een volgens het SIAM-model (Service Integration and Management) ingerichte support structuur. Soms heeft de IT-organisatie natuurlijk al een helpdesk die de SIAM-coordinatie rol verder vervult. Soms wordt ook die helpdesk geoutsourcet en krijgt men de ene leverancier die dan de andere leveranciers opvolgt en controleert volgens deze nogal dogmatische praktijk.

De voortschrijdende digitalisering brengt nieuwe paradoxen met zich mee

In een lastenboek zijn dat uiteraard gewoon hoofdstukken van bijkomende behoeftes naast de vorige hoofdstukken. In realiteit zijn de digitale tools versus een controlemodel op basis van SIAM echter moeilijk te verzoenen filosofieën.

Want, om de voordelen van de digitalisatie werkelijk binnen te kunnen brengen in de organisatie moet men de verschillende diensten (al dan niet intern of extern aangeleverd) desnoods naast elkaar helemaal tot bij de eindgebruikers kunnen brengen (elk met hun eigen app zoals in de consumer wereld) en geautomatiseerd laten afhandelen zonder al te veel tussenstappen, laat staan tussenpartijen. Dan pas zullen de nieuwe tools het potentieel om de digitalisatie te ontsluiten ook effectief kunnen realiseren. Dat daarbij een deel controle moet losgelaten worden, heeft als bijkomend voordeel dat dat het kostenplaatje uiteindelijk kan verlagen.

Om de beloofde voordelen van de digitale tools dus te garanderen zal alvast deze paradox best uit de lastenboeken verdwijnen. En nu dus nog deze paradox even uitleggen aan je CFO of CEO....