Wat ziet u zelf als uw belangrijkste taak als CIO?

FILIP MICHIELS: De belangrijkste concurrenten van TUI zijn momenteel de pure digitale spelers. Vroeger had je nog meer traditionele touroperators, maar daarvan zijn wij, in België, een van de enigen die is overgebleven. We zijn dus marktleider in een marktsegment dat stilaan wordt opgevreten door nieuwe digitale spelers. Dat brengt een behoorlijke uitdaging met zich mee. Hoe kan je concurreren met digitale spelers? Dat doe je door zelf digitaal te zijn. Je winkel, of die nu online of offline staat, die moet minstens even goed zijn als die van de concurrenten.

Het voordeel van TUI is dat we onze eigen 'content' produceren. We hebben eigen hotels, een eigen luchtvaartmaatschappij, eigen cruiseschepen. We organiseren excursies die we aanbieden aan onze klanten. Wat dat betreft hebben we meer in handen dan digitale spelers die niet veel meer zijn dan een verkoopkanaal.

We hebben als contentspeler ook meer raakpunten met de klant. Die zit bij ons op het vliegtuig, komt slapen in onze hotels enzovoort. Dat geeft ons meer zicht op wie die klant is en wat die doet. Als je die info op een goede technologische manier gaat inzetten, dan kan je wel een positie creëren die concurrentieel sterker is dan een aantal van die digitale spelers die eigenlijk alleen een verkoopkanaal hebben. Wat we gezien hebben is dat je moeilijk kan concurreren op dat verkoopkanaal alleen.

Denkt u dan aan data-analyse of marketing?

MICHIELS: Die informatie kan je op verschillende gebieden inzetten. Uiteraard, als je aan data denkt, dan kan je dat voor het verkoopproces gebruiken. We gaan data zoveel mogelijk inzetten om de klant dat aan te bieden wat voor hem of haar gepast is, op het moment dat het gepast is. Je kan in het patroon van klanten bijvoorbeeld zien of zij ver op voorhand hun reis boeken of dat ze net vlak voor hun vakantie gaan plannen. Mensen hebben nu eenmaal andere gewoontes. Een klant die typisch vlak voor zijn vakantie gaat boeken, die moet je zes maanden voordien niet lastigvallen met een aanbod, want die heeft daar geen boodschap aan.

Een klant die typisch vlak voor zijn vakantie gaat boeken, die moet je zes maanden voordien niet lastigvallen met een aanbod, want die heeft daar geen boodschap aan.

Maar je wil die info natuurlijk ook aan de belevingskant zelf gebruiken. Als je weet dat een bepaalde klant een voorkeur heeft voor een kamer met bijvoorbeeld zicht op zee, of op de tuin, dan kan jij aan een trouwe klant automatisch dat type kamers gaan aanbieden. Dat hoeft niet eens een upgrade te zijn. Als wij zien dat jij als klant graag zo'n kamer hebt, bieden wij dat type kamer misschien gewoon als eerste keuze aan. Nog een voorbeeld: iemand die een patroon heeft van gezinsvakanties, die stuur je bij voorkeur naar hotels waar je als familie past. Die ga je niet eerst hotels aanbieden waarvan je weet dat 70 of 80% van de gasten zonder kinderen reist.

We proberen die informatie dus in alle stappen in de customer journey te gebruiken, ook terwijl ze op vakantie gaan. Als wij weten dat je als klant van surfen houdt, dan is het leuk als we jouw op je reis een surfuitstap kunnen aanbieden. Daarbij respecteren we natuurlijk ook altijd de privacyregels, we gebruiken alleen de gegevens waarvoor die klant toestemming heeft gegeven.

IT is in bijna elke stap van dat proces belangrijk. Van het boeken, voor die klant op vakantie vertrekt, tot de nabeleving. Wij zijn dan ook meer een IT-bedrijf aan het worden. We hebben al die content, maar ook daar kunnen meer IT-oplossingen in komen. Stel bijvoorbeeld dat een klant, als die toekomt, niet meer moet inchecken maar dat zijn kamer al klaarstaat. Of dat je technologie kunt gebruiken om naadloos aan de bar iets te bestellen, waarna dat bedrag achteraf automatisch van de rekening gaat, zonder dat er telkens een kredietkaart moet worden bovengehaald. Dat zijn allemaal diensten die het voor de klant makkelijk maken, en die het voor ons ook iets makkelijker maken om wat meer omzet te draaien. We blijven wel een commercieel bedrijf, natuurlijk (lacht).

U bent nu CIO bij een reisoperator, u heeft ook tien jaar voor Estée Lauder, een cosmeticabedrijf, gewerkt. Dat zijn geen bedrijven die typisch met IT geassocieerd worden. Moet je daar als CIO dan een zekere evangelisering doen?

MICHIELS: 'The times, they are changing', maar als je puur kijkt naar de positionering van IT bij Estée Lauder ten opzichte van TUI, dat is wel een andere wereld. Ik ga ervan uit dat het daar nu ook wel bij Estée Lauder veranderd is, maar dat bedrijf wilde vooral bekend staan voor cosmetica. Zij wilden hun IT-verhaal niet te fel naar buiten brengen. Bij TUI is dat anders. Onze Group CEO heeft een verleden als software-ingenieur, dus dat heeft er ook wel wat mee te maken, maar TUI is er wel van doordrenkt dat we zonder goede IT geen kans op overleven hebben. We moeten een platform worden, dat is onze strategie.

We moeten een platform worden, dat is onze strategie.

Vroeger was TUI een vrij gesloten ecosysteem. Als je bij TUI kwam, kocht je vooral TUI-producten, in een TUI-winkel of op onze eigen website. Nu evolueren wij naar een breed reisplatform. Als een klant aan reizen denkt, dan moet die bij ons terecht komen. En wat die exact wil kopen is minder belangrijk. Dat zijn natuurlijk liefst TUI-producten, maar die kunnen ook gecombineerd worden met luchtvaartmaatschappijen waar die klant bijvoorbeeld airmiles heeft. Anderzijds willen we onze vakanties ook kunnen verkopen via andere kanalen. Als je tot nieuwe markten wil toetreden, bijvoorbeeld in Azië waar TUI als merk minder gekend is, dan moet je de bestaande distributiekanalen zoals Alibaba kunnen gebruiken als verkoopplatform.

Ik geef wel toe dat TUI nog gezien wordt als een meer traditioneel bedrijf. Toen ik startte had ik ook minder een besef van hoe cruciaal die IT wel was binnen het bedrijf. Ik merk dat ook bij anderen. Ik geef regelmatig lezingen aan studenten. Ik doe dat deels om aan employer branding te doen. De war on talent blijft razen, zeker in de IT-wereld, maar ook dan verbaas ik mij dat die jongere mensen weinig besef hebben van hoeveel technologie een bedrijf als TUI eigenlijk inzet. Dan zie je dat mensen, omdat ze mijn verhaal gehoord hebben, beseffen dat TUI wel een interessante werkgever is voor iemand met technologisch profiel. Qua beeld staan we misschien nog wel bekend als klassiek bedrijf, maar TUI staat, volgens mij, wel veel meer aan die sharp edge van de technologie.

Heeft u het moeilijk om mensen aan te nemen?

MICHIELS: Er is een schaarste aan IT'ers, en het blijft een uitdaging om mensen te vinden. Het originele Belgische hoofdkwartier van touroperator TUI (toen nog Jetair) is bijvoorbeeld in Oostende. Daar zitten dus van oudsher ook veel van onze IT'ers, maar het is geen evidente regio om nieuwe, gespecialiseerde profielen te rekruteren. TUI Technology, onze aparte bedrijfsentiteit die alle technologie in onze regio samenbrengt, heeft een zetel in Zaventem, zo zijn we wat meer centraal in het land aanwezig en zijn we makkelijker bereikbaar voor onze internationale collega's. Deze aparte employer branding doen we omdat we willen duidelijk maken dat we echt met technologie bezig zijn.

© Foto: Emy Elleboog

Hoe ziet uw IT-departement eruit?

MICHIELS: Mijn verantwoordelijkheden strekken zich uit over de drie landen, en daar is recent nog groepsverantwoordelijkheid bijgekomen voor alles wat met reservering en inventaris te maken heeft. De totale afdeling die dat ondersteunt is ongeveer 400 mensen groot en die is enorm gedistribueerd. TUI is een multinational die zijn oorsprong kent uit overnames van lokale touroperators. Dus die 400 mensen werken vandaag op pakweg zeven locaties in België, Nederland en Frankrijk. We hebben daarnaast nog een nearshore entiteit in het Zuiden van Spanje, in Malaga.

Quote: Qua beeld staan we misschien nog wel bekend als klassiek bedrijf, maar TUI staat, volgens mij, wel veel meer aan die sharp edge van de technologie.

We komen ook vanuit een eerder klassieke inrichting van IT, waarbij je bijvoorbeeld architect bent of werkt in infrastructuur, maar we gaan nu naar een organisatie rond businessdomain capabilities. Daarbij krijg je business units die zelfbedruipend zijn, waarbij je alle profielen nodig hebt die een specifieke capability kunnen ondersteunen. Die transitie is nog aan de gang, en bij sommige business capabilities loopt die wat sneller dan bij anderen.

Het is geen sinecure om dat voor mekaar te krijgen. Wij hebben binnen die drie landen vijf bedrijven die vroeger apart stonden en die onder meer een volledig aparte technologische stack hadden. We zijn die nu alle vijf aan het samensmelten in één business. Je zit daar dus wel met een grote consolidatieslag van voornamelijk backoffice systemen. Tegelijkertijd moet je ook zorgen dat je genoeg investeert in 'de voorkant', de systemen waar de klant mee werkt, zodat die relevant blijven. Als we willen concurreren met digitale spelers, dan moeten we een seamless en effortless ervaring kunnen aanbieden. Het is dus niet makkelijk om de balans te vinden tussen die backoffice consolidatie, wat toch zijn zware projecten zijn, en de frontend voor de klanten.

Zit u daar met de klassieke spanning tussen de 'reliability' van de infrastructuur en de innovatie van bijvoorbeeld het webteam?

MICHIELS: Het blijft toch één bedrijf, dus het is niet zo dat daar een spanning zit. Als je al kijkt naar mijn eigen rol: in mijn regio is er geen chief digital officer. Het is dus niet zo dat één iemand de digitale vernieuwing doet en dat de CIO enkel de legacy en de backoffice support verzorgt. Het is wel de vraag waar je je budgettaire inspanningen legt. Die backoffice rationalisatie wil je zo snel mogelijk doen, dus die wil je liefst veel middelen geven, maar anderzijds wil je even veel investeren in voorkant. Dat spanningsveld blijft constant maar het is niet zo dat dat gescheiden werelden blijven.

TUI is een multinational waarvan u de IT in een aantal landen aanstuurt. Hoe loopt de samenwerking binnen de groep?

MICHIELS: Mijn originele scope toen ik zes jaar geleden begon was België, kort daarna werd er op groepsniveau beslist om meer samenwerking te gaan zoeken overheen de landen, en werd mijn scope uitgebreid naar Nederland. Anderhalf jaar later is daar dan nog Frankrijk bijgekomen, ook weer vanuit een strategie om verder samen te werken.

Als je kijkt naar vandaag, dan is er een zeker een verlangen om niet meer binnen de eigen regio vijf bedrijven technologisch één te maken, maar om alle bedrijven binnen de groep één te maken. Het is de ambitie om binnen een tweetal jaren op groepsniveau als één op te treden. Je ziet dat, bijvoorbeeld ook in de bedrijfsorganisatie, het groepsgebeuren de overhand begint te nemen op het lokale belang. Dat betekent ook dat interacties met internationale collega's alsmaar intenser worden.

U zit met veel klantendata in verschillende regio's. Betekent dat dat jullie inzetten op de cloud?

MICHIELS: Toen ik begon bij TUI was het nog de cultuur om alles zelf te doen en 'alles' was dan ook bijna alles. De Belgische organisatie had bijvoorbeeld zijn eigen ticketingsysteem ontwikkeld. Zo'n ticketingsysteem, daar vind je er wel enkele van op de markt, dus dat geeft je al wel een idee hoe ver dat ging. We hebben ook lang onze eigen datacenters uitgebaat. Op gegeven moment hadden we binnen zes landen met TUI 36 eigen datacenters, en daar waren bijna geen third party datacenters bij.

We zijn onze datacenters aan het leegmaken.

Die strategie is ondertussen veranderd. Nu hebben we een cloud first strategie. We zijn onze datacenters aan het leegmaken. Legacy-applicaties die we op korte tot middellange termijn willen onderhouden verhuizen we naar private clouds. Ook in België zijn we met zo'n grote oefening bezig. Alles wat future proof is gaat naar de public cloud van AWS. Wat dat betreft zijn we in onze regio misschien wel een voorloper binnen TUI. We hebben bijvoorbeeld een heel groot datacenter in Duitsland waar ze nu die verhuis aan het voorbereiden zijn, en in onze regio staan we al een stap verder.

Hoe regelt u dan de beveiliging van al die data?

MICHIELS: We hebben daarover afspraken gemaakt met al onze leveranciers en uiteraard Amazon, die helemaal op de privacyregels zijn geënt. Sinds de GDPR in voege is gegaan, hebben we voor de privacy van onze klantengegevens enorme efforts gemaakt. Alle klantendata waarmee we testen in ontwikkelingsomgevingen zijn geanonimiseerd, we hebben ook toegang tot live data beperkt. Op groepsniveau hebben we nu extra investeringen gedaan om het hele proces te stroomlijnen waarbij we klanten bevragen welke data we van hen mogen bijhouden. We hebben die processen deels ingericht omdat we moesten, met de invoering van GDPR, maar we zijn die nu aan het automatiseren om ervoor te zorgen dat ze zo vlot mogelijk verlopen.

Daarnaast is security iets waarmee je dagelijks wordt geconfronteerd. Een paar jaar geleden vond ik misschien zelf dat security je soms wat tegenhoudt om dingen te doen. Ondertussen zijn we wel geëvolueerd naar een situatie waarin een CIO die security niet van bij het begin meeneemt, niet lang CIO blijft. Als je kijkt naar een organisatie die zo groot is als de onze, waarin echt wel geïnvesteerd wordt op alle vlakken, inclusief security, en je ziet dan wat er toch nog probeert binnen te komen of zelfs af en toe nog binnen komt. Ik hou mijn hart vast voor organisaties waar security niet centraal staat.

De reissector was een van de eersten die stevig dooreen werd geschud door technologische evoluties. Een van de grote concurrenten, Thomas Cook, is net failliet gegaan. Hoe ziet u zelf de toekomst van TUI? Wat is de strategie om met uw organisatie te blijven groeien?

MICHIELS: Veel van onze concurrentie zit aan verkoopkant. Wij zijn ervan overtuigd dat enkel daar inzetten onverstandig zou zijn. Dat zie je ook in een aantal strategische beslissingen van de groep. Er zijn een aantal activiteiten afgestoten, die ofwel niet core waren of zich alleen toespitsten op doorverkopen van diensten. Bijvoorbeeld 'beddenbanken'. De opbrengsten daarvan zijn opnieuw geïnvesteerd in eigen content: in extra cruise schepen en hotels, bijvoorbeeld.

Veel van onze concurrentie zit aan verkoopkant. Wij zijn ervan overtuigd dat enkel daar inzetten onverstandig zou zijn.

Tegelijkertijd denken we ook na over hoe we ons op nieuwe markten kunnen storten, waar we vooral onze content willen verkopen. We hebben veel aanbod in verre landen waar we als verkooporgaan niet aanwezig zijn. Dat zijn landen die traditioneel een bestemming waren voor Europese klanten, maar nu bekijken we hoe we in die markten zelf een speler kunnen worden voor de lokale mensen. Daarnaast zie je ook dat meer en meer toeristen vanuit Azië richting Europa. Hoe kunnen we die mensen tot bij ons trekken? Dat doe je met partnerships, bijvoorbeeld.

Die dan via jullie eengemaakte platform binnenkomen?

MICHIELS: Inderdaad. Wat dat betreft hebben we ook een strategische overname gedaan, van een bedrijf dat gespecialiseerd is in het wereldwijd aanbieden van ervaringen. We zien dat reizen meer en meer rond belevingen gaan. Waar mensen vroeger op vakantie gingen om wat uit te rusten en aan zwembad te liggen, zie je nu meer en meer mensen die ook wat beleving willen op reis. Sommigen willen wat rondtrekken, ze willen iets bezoeken, een museum of een natuurfenomeen, of ze willen aan een activiteit meedoen. Dat willen we nu allemaal in het aanbod krijgen, zodat de klant daar toegang toe krijgt via zijn individuele platform.

Ik geloof dat die component naar toekomst toe wel eens belangrijk zal worden, omdat de beleving steeds meer mensen aanzet tot reizen. Je wil bijvoorbeeld naar een concert van U2 in Chicago, dus je hebt een ticket nodig, en een bed en je gaat daar een paar dagen blijven. Ik denk dat, als we dat allemaal kunnen aanbieden in één platform, dat het ons kan onderscheiden.

Het idee is hoe dan ook om de klant toe te laten om zijn eigen voorkeuren in die reis te brengen, want je kan jezelf nog moeilijk afschermen voor mensen die stukken van hun reis zelf willen invullen met concurrenten. Dan ben je die klant misschien in zijn geheel kwijt.