Guido Lemeire (CIO NMBS): ‘De liberalisering is de driver voor verandering’

Guido Lemeire is de nieuwe CIO of the Year. Als CIO van de NMBS en CEO van dochterbedrijf Ypto staat hij aan het hoofd van een ware digitaliseringsspurt voor het spoorbedrijf. “Pure noodzaak”, zo zegt hij.

U noemt de digitalisering van de NMBS zelf een van de spannendste transformaties in België. Hoe ziet die eruit?

GUIDO LEMEIRE: Net als veel andere spoorbedrijven in Europa komt de NMBS van een grote, oude organisatie met veel geschiedenis. NMBS en spoorwegbeheerder Infrabel vormden tot 2005 één geheel met daarboven een holdingstructuur, maar Europa besliste dat infrastructuur en exploitatie net als bij de energiesector apart beheerd moest worden. De splitsing van de IT werd in 2014 beslist en is effectief gestart in 2018. Dat betekent onder meer dat we onze applicaties hebben weggehaald bij Infrabel en ze in eigen beheer zetten.

De digitale transformatie betekent ook dat we een oude organisatie die voornamelijk door papier was gedreven, met processen die daarop voorzien waren, gaan digitaliseren. Toen we in 2018 startten, hebben we bijvoorbeeld 9.000 medewerkers op het terrein voor het eerst een e-mailadres van het bedrijf gegeven. De basis ligt dus in digitalisering van een oude industriële sector.

Hoe begint u daaraan?

LEMEIRE: We zijn begonnen met het digitaliseren van die papieren processen. Daarvoor stappen we naar doelgroepen. Een van de eersten waren bijvoorbeeld de treinbestuurders. Dan zijn we gaan kijken hoe het leven van zo iemand er op papier uitziet. We gaan dat naar software brengen, maar ook die businessprocessen aanpassen, dus er gaan best wel wat dingen veranderen voor die mensen. Om een voorbeeld te geven: een treinbestuurder die vroeger van Eupen naar Oostende reed, die vulde alles in op papier. Dat moest dan in een bruine envelop, kwam naar Brussel en werd daar in de systemen overgezet. Als je dat digitaliseert, grijp je sterk in op dat proces. Het is ook een echte transformatie in de zin dat we de processen aanpassen. We gaan wat je op papier doet niet één op één overzetten naar software.

Vanuit het aangepaste businessproces gaan wij dan applicaties ontwikkelen. We hebben op die manier ook treinbegeleiding gedigitaliseerd, alles wat met HR te maken heeft, en marketing en sales zodat onze eindklanten ook in de loop zitten. Maar structureel gaat dat telkens hetzelfde. We gaan naar een doelgroep, kijken hoe het businessproces nu werkt en pakken dat vervolgens aan.

Werken die nieuwe digitale systemen ook bij noodgevallen, bijvoorbeeld als de wifi uitvalt?

LEMEIRE: We zijn nationaal kritische infrastructuur. Bij zware omstandigheden moeten we kunnen zorgen dat het Belgisch spoor blijft functioneren. Op softwareniveau voorzien we dus dat je nog altijd alternatieven heb. Als 4G niet werkt, dan val je in stations bijvoorbeeld terug op wifi. Daarnaast is er ook een fall-back op gewijzigde papieren flows. Neem bijvoorbeeld LINDA, de nieuwe vertrekprocedure voor treinen. Die is volledig digitaal. Die werkt met de smartwatch van de treinbegeleider en de tablet van de treinbestuurder. Als 4G en wifi niet beschikbaar zijn, dan is er een manuele vertrekprocedure die ook regelmatig wordt getraind en onderhouden, zodat een trein op elk moment nog kan vertrekken. Op zo’n moment zal je dan bijvoorbeeld geen ticket op de trein kunnen kopen. En dat is ook aanvaardbaar. Dat zijn keuzes die we gemaakt hebben. Het is in de eerste plaats onze taak om te zorgen dat het passagierstransport op een veilige manier kan worden gegarandeerd.

U doet zes transformatietrajecten tegelijk. Waarom die spurt?

LEMEIRE: Dat is gekomen uit pure noodzaak. In het besluit uit 2014, dat Infrabel en NMBS moesten splitsen, was opgenomen dat die splitsing rond moest zijn voor het einde van 2019. We hebben dat uiteindelijk in juni dit jaar volledig afgerond. Daar komt nog bij dat het nationaal vervoer van passagiers in 2023 geliberaliseerd wordt. Omdat we vrij nipt zaten met die split, hebben we drie jaar om ons klaar te maken op het toetreden tot de markt van commerciële bedrijven als Deutsche Bahn of NS. Dat heeft voor druk gezorgd. Het is nog niet helemaal zeker wat de liberalisering zal teweegbrengen, maar we bereiden ons voor op alle scenario’s. Vandaaruit is die versnelde digitalisering gestart.

Lukt het om die allemaal te combineren?

LEMEIRE: Dat geeft wel stress, ook bij werknemers. Een overheidscontext is erg specifiek en er is ook druk omdat we voor het eerst outsourcen. Echt alles is daar nieuw. Maar als je mensen continu hetzelfde beeld kunt voorhouden, zodat iedereen het ook ziet vooruitgaan, dan houd je hen ook aan boord. We besteden veel aandacht aan het vieren van successen. Tot drie jaar geleden werd er niet altijd positief gekeken naar de IT binnen NMBS. Die mensen werden binnen de organisatie soms gepercipieerd als de afdeling die niet oplevert. We hebben dat nu kunnen omturnen naar een organisatie die toegevoegde waarde biedt, die niet langer een risico vormt maar een enabler is voor een modernere organisatie met klantenfocus. Als je mensen kunt brengen van ‘je bent een probleem’ tot ‘je bent een oplossing voor een mastodont als NMBS’, al is het door zes trajecten parallel te trekken, dan halen zij daar veel energie uit.

Dat geeft zelfvertrouwen?

LEMEIRE: Dat geeft vooral fierheid op hun werk, en een geloof dat het anders kan. Een aantal van mijn voorgangers zaten daar korte tijd, dan is het moeilijk om grotere strategieën consequent uit te bouwen. Ik zit daar al 2,5 jaar op dezelfde nagel te slaan en dat begint nu te renderen. Dan geef je mensen ook de ruimte om erin te kunnen geloven.

Wat verandert er bij dat hele proces in de back-end?

LEMEIRE: We gaan cloud first, maar we hebben ook een nieuw datacenter gebouwd in Zaventem. Applicaties die echt niet technisch naar de cloud kunnen, hebben we naar het datacenter gemigreerd. Applicaties die meteen in de cloud konden, staan daar nu ook. En dan heb je nog een groep daar tussenin. Voor apps die moeten kunnen opschalen, zoals de routeplanner of de mobiele app, en waar we met kleine aanpassingen richting cloud kunnen, hebben we die aanpassingen ook doorgevoerd en die apps in de cloud gedeployed. Alle grote recente applicaties rond treinbesturing, treinbegeleiding, marketing en sales, ticketverkoop en dergelijke zitten nu in de cloud.

Gaan reizigers daar veel van merken?

LEMEIRE: We hebben daar al een paar mooie dingen gedaan, samen met onze collega’s van Directie Marketing & Sales. De website is vernieuwd, die is nu ook vriendelijker in gebruik. Je ziet dat in de verkoopcijfers. Het e-kanaal van NMBS zie je maand op maand groeien. Die customer experience wordt ook doorgetrokken naar de mobiele app. Er is nu een betere integratie met de ticketverkoop, en er zit een nieuwe routeplanner in waarmee je in real time je trein kan zien en weten wanneer die aankomt. Tot voor kort zag je alleen in welke stations hij al gestopt was.

Binnenkort komt er dan een volledig nieuwe app aan, waarin meteen ook integratie is met Movesafe, de druktegraadmeting voor de trein. We willen gaan naar het punt waarop een klant zijn volledige ervaring met de NMBS, maar ook met de Lijn, TEC enzovoort, van deur tot deur via de app of website kan beheren. Dat is wat onze klanten vragen. Je neemt nooit alleen de trein. Je moet altijd van je deur tot aan het station komen.

Is het dan de bedoeling om één app te krijgen?

LEMEIRE: Rond MaaS (Mobility-as-a-Service, nvdr.) wordt de strategie momenteel nog verder opgemaakt. Op vraag van het Brussels Gewest zal binnenkort de ticketing voor heel Brussel in onze app geïntegreerd worden. Op nationaal vlak komt dat misschien later. Treinvervoer is federale materie, de Lijn en andere busdiensten zijn gewestelijke materie. Het is dus belangrijk dat er daar nationaal een consistente strategie op openbaar vervoer wordt uitgevoerd.

Zit er bij de NMBS het typische spanningsveld tussen de infrastructuur, die stabiel wil werken, en de agile developers?

LEMEIRE: Ik geloof sterk in agile development. Voor SAP-projecten en de back-office blijven we bij het klassieke watervalsysteem, omdat het zo’n complexe mastodonten zijn. Voor andere projecten zijn we volledig richting SAFe aan het gaan, een agile ontwikkelingsraamwerk. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met Station Transformation, een groot programma over drie jaar dat volledig agile verloopt. We hebben daar ook de business heel dicht bij betrokken. En daar heb ik eigenlijk dat spanningsveld niet.

We hebben de methode vanaf dag één naar voor geschoven als deel van de oplossing. Vroeger moest je voor de overheid een groot lastenboek schrijven. Je werkte daar een jaar aan en zette dat in public tender op de markt. Achttien maanden later koos je een leverancier, en dan nog eens 18 maanden later stond er hopelijk een oplossing. Maar tussen het idee en wat er uit de pijp komt, ligt een paar jaar en meestal is het dan niet meer wat je nodig hebt. Daarom falen er zoveel projecten in de overheid. Wij hebben nu een outsourcingscontract dat is gegund aan TCS, we hebben daar goeie afspraken mee gemaakt, we gaan volledig agile, werken met een product backlog waar business heel dicht bij betrokken is en we leveren iteratief op. Elk kwartaal leveren we twee of drie projecten op. Je ziet zo continu de evolutie en je kan die ook bijsturen.

Af en toe gaat het bij het spoor mis. Bij grote pannes, stakingen of vriesdagen lijkt er niemand echt te weten wanneer de volgende trein komt. Wat doet u daar aan?

LEMEIRE: We hebben daar een groot programma lopen: RIV, Reizigersinfo Info Voyageurs. Als je teruggaat naar het begin, toen liep alles op papier. Als stationschef, begeleider of bestuurder kreeg je dan ‘s ochtends een hoop papier en dat bepaalde je dag. Daarnaast was je enige communicatiemiddel een radio. Vanuit die situatie komen we. Medewerkers hadden geen e-mail op de trein, en geen gsm. Dat is de situatie van drie jaar geleden, dat is soms moeilijk in te beelden.

Nu hebben ze een gsm, digitale radio, ze hebben een aantal digitale communicatiekanalen, en met RIV gaan we alle customer touch points dezelfde informatie geven. We zijn nu nog zwaar aan het inzetten op het uniformiseren van die data. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de kanalen die wij gebruiken om te communiceren met onze klanten: in stations hangen die grote borden met de gele draaiende letters, op het perron zelf heb je ook infoschermen, er is de mobiele app, het toestel van de treinbegeleider, en soms heb je nog infoborden in de trein zelf. Die hadden voordien elk hun eigen backoffice en hun eigen informatie over vertragingen. Concreet betekende dat dat de treinbegeleider altijd een vertraging doorkreeg die twee minuten minder was dan wat er op het perron werd aangegeven.

Nu zijn we dus al die bronnen aan het harmoniseren. We gaan naar dezelfde brondata, die we doorsturen naar iedereen; van begeleiders tot informatieborden. Als je dan een spoorloper hebt en je vraagt aan de stationschef waar je trein blijft, dan gaat die dezelfde informatie geven als op de borden en in de app. We hebben geleerd dat, hoe frustrerend het ook is om vertraging te hebben, mensen daarmee kunnen leven als ze betrouwbare informatie krijgen over hoe lang het duurt. Ook als het half uur is: dat is niet leuk, maar als je daar zekerheid over hebt, dan kan je pakweg een koffie gaan halen om dat te overbruggen. Daar werken we aan.

Is klantentevredenheid een van de metrics voor dit project?

LEMEIRE: Ja. We werken aan customer satisfaction, maar we hebben veel focusgroepen. Er is er ook eentje voor treinbegeleiding, bestuurders enzovoort. We capteren daar de feedback van het terrein. Soms vind je zo onverwachte dingen. We hadden bijvoorbeeld een app op tablet en zagen dat die door bestuurders helemaal niet werd gebruikt. Ik ben eens een dag op pad geweest met een treinbestuurder om te weten waarom. Nu blijkt, een treincabine heeft een breedte van bijna drie meter en alles daarin is heel erg gereglementeerd. Dus de bestuurder zet de tablet helemaal rechts en zit aan het stuur helemaal links. Als die tablet dan in lettertype Arial 10 staat, probeer die dan maar eens te lezen. Dat zijn dingen waar je soms niet aan denkt. We zetten daarom zwaar in op die connectie tussen de IT en de organisatie op het terrein.

Jullie hebben veel data over veel mensen. Hoe pakt u de security daarvan aan?

LEMEIRE: Voor security heb ik een driejarig totaalprogramma waarin alles zit, inclusief infrastructuursecurity. Sinds de splitsing hebben we zwaar geïnvesteerd in nieuwe infrastructuur, zowel met cloud als het datacenter in Zaventem. En om dat meteen goed te onderhouden hebben we een managed services contract met TSC waarin ook security KPI’s zitten. Alles van patching wordt nu door hen geregeld.

We hebben ook zwaar ingezet op application security. Elke app die we bouwen die ergens publiek toegankelijk is krijgt standaard stevige penetration testing. Daarnaast doen we binnen de NMBS ook continu security awareness programma’s. We doen bijvoorbeeld 4 à 5 interne phishing campaigns per jaar. Als je dat genoeg herhaalt, dan zie je dat mensen daar toch op getraind worden.

Security bij ons gaat heel breed. Dat omvat bijvoorbeeld ook mensen die in de werkplaats aan de treinen werken. Die moeten weten wat ze moeten doen als hun gsm kwijt is, want daar staan ook data op. We hebben een toegewijd team van dertig mensen die dagelijks instaan voor al deze security-aspecten.

Hoe past open data in die aanpak? Wordt dat nog uitgebreid?

LEMEIRE: We hebben bij NMBS een volledige open data interface voor derde partijen. Weinig mensen weten dat. We geven real time data zoals planningsdata. Er is dus al enorm veel beschikbaar, maar het is bij momenten zoeken. Als je terugdenkt naar de info die we hadden, we komen van elf verschillende soorten van berekeningen voor vertragingen. Welke is dan het meest relevant voor de reiziger? Dat is iets waar we zelf ook aan werken en zodra er één feed is, gaan we ook de natuurlijke reflex hebben om die open te stellen.

Soms is het ook van niet kunnen. Ik kijk dan bijvoorbeeld naar de treinsamenstelling. Dat lijkt eenvoudig maar is heel moeilijk. Dat is de informatie over waar het voertuig voor mindervaliden staat, waar het fietsvoertuig en het eersteklassevoertuig staat. Je hebt daarbij een planning die op voorhand wordt gemaakt. Die trein moet bijvoorbeeld op woensdag van Eupen naar Oostende rijden met het eersteklassevoertuig op de derde plaats. Maar net dan valt dat voertuig uit en moet je dat vervangen. Je kan niet zomaar treinen heen en weer rijden of daar stukken tussenuit halen. Dus komt het eersteklassevoertuig achteraan. Dat soort interacties geeft soms problemen. Want de persoon die in het station afroept heeft misschien de planning van gisteren, waar het nog op de derde positie staat. Dat soort informatie kunnen we dus niet in open data zetten, dat doen we pas als we zeker zijn dat ze juist is.

Wordt er gekeken naar automatisering van bepaalde metingen, met bijvoorbeeld IoT of sensoren?

LEMEIRE: We zijn nu voor de treincompositie testen aan het uitvoeren met IoT, zodat je met realtime feeds naar alle kanalen kunt zeggen waar een treinstel staat. En dan kan je op termijn zelfs zeggen waar je op het perron ongeveer moet staan. Dat is gelijkaardig aan wat je al bij Thalys of Eurostar doet, met het verschil dat de treincompositie van Thalys nooit verandert. Bij ons heb je veel treinstellen die splitsen, die draaien of gewisseld worden. Ik had nooit gedacht dat treincompositie zo moeilijk kon zijn.

Het voorbije jaar waren er door lockdowns minder treinreizigers. Had dat impact op die transformaties?

LEMEIRE: We hebben de uitrol van een aantal applicaties versneld. Waar we soms wel mee worstelen is een gebrek aan customer data. Rond ticketing zijn we bijvoorbeeld testen aan het uitvoeren met betalingsmethodes. Maar je ziet dat de verkoop van tickets zeer sterk verminderd is, dus je hebt te weinig beta testers. We missen daar de feed van het terrein.

De jury was onder de indruk van uw project omdat NMBS nog vaak als een soort tanker wordt aanzien die moeilijk te keren valt. Is dat iets wat u zelf ook zo aanvoelt?

LEMEIRE: Dat is wel zo. Overheid is erg specifiek en bij NMBS is dat niet anders. Als je kijkt naar bedrijven als Proximus en Bpost, wat heeft hen vooruit geduwd? Bij Proximus was dat Telenet. Die zijn gestart als een kleine luis in de pels, maar dan begon Proximus dagelijks duizenden klanten aan hen te verliezen. Pas dan verander je. Dan ga je opeens hard die bocht maken.

Bij Bpost had je dat ook. Toen PostNL en andere pakketdiensten op de markt kwamen, is dat bedrijf echt beginnen veranderen. Voor ons is de liberalisering van 2023 die driver. Je ziet dat een organisatie als NMBS onder impuls van Sophie Dutordoir aan die bocht is begonnen. Maar de echt zware bocht zal pas komen vanaf 2023, als je mogelijk toetreding krijgt van andere spelers tot het Belgische spoor. Ik ben daar nu de infrastructuur voor aan het voorbereiden, want je hebt toch een paar jaar nodig om die IT rond te krijgen. Want op het moment dat de noodzaak er is om te versnellen, dan moet je wel meekunnen. Dan mag je als IT niet opnieuw het probleem zijn.

Vindt u genoeg IT’ers om dat allemaal te doen?

LEMEIRE: Ik vind die wel, ja. We moeten daar ook niet flauw om doen: de economische omstandigheden rond corona helpen daar wel een beetje. Maar ook daarvoor lukte dat. Ik vind ze omdat de projecten waaraan je bij ons kunt werken ook wel knappe dingen zijn. Dat is fascinerend om te zien. Bijvoorbeeld de digitalisering van treinbesturing, dat kan je vanuit de wieg mee vormgeven. Je ziet ook dat mensen daar met passie aan bezig zijn. Dat is een project waar je verschil kunt maken. De meeste mensen die ik ken, en ik zoek ook naar dat profiel, dat zijn mensen die zich aangetrokken voelen tot projecten waar ze het verschil maken. Ook in overheid. Mijn mensen zijn bijna altijd gelijkgestemden, ondernemers op payroll, die komen met een drive en die introduceren die drive ook aan businesskant. Dat soort mensen vind je op de markt wel, die zitten daar op te wachten. Iedereen zoekt in zijn werk die toegevoegde waarde-creatie.