‘s Ochtends rond zevenen loopt hij tussen de reeën in het Antwerpse Peerdsbos en maakt hij de nodige endorfines aan. Binnen de hr-dienstengroep Acerta zorgt dat voor een reorganisatie, het opzetten van competentiecentra, responsabilisering van de productmanagers, doorgedreven quality control van de leveranciers en het doordrukken van ‘quickies’. “A quickie a day keeps the competition away,” vindt algemeen directeur ict Peter Bogaert van Acerta.

Na een carrière aan de leverancierskant bij met name Infosys en Unisys, is Peter Bogaert sinds 1 november vorig jaar aan de slag bij Acerta. Honderd dagen later legde hij een reorganisatie van de it-afdeling voor. “Een aantal van mijn voorgangers hebben grootse plannen uitgerold, die zijn nooit echt tot een goed einde gebracht, soms onderweg geëindigd. Kon ik afkomen met een nieuw groot plan? Er verandert al zoveel binnen de Acerta-organisatie. En dan nog meer veranderen? Nee, dat is niet de bedoeling.”

Data News: Bent u dan niet binnengehaald om een reorganisatie van de it-afdeling door te drukken?

Peter Bogaert: Toch niet. Uiteraard maak je als nieuwkomer een inventaris. Je komt goede dingen tegen, die schrijf je op, dingen waarvan je zegt die kan ik verbeteren, en anderen zaken die niet goed lopen. Ik had geen atomaschriftje. Anders denkt iedereen aan onze voormalige defensieminister. Wel een aantal post-its, ik schrijf mijn opmerkingen erop en schuif ze in een farde. Rond Kerstmis, bezinningstijd, plaatste ik ze op een rijte en ging na of de puzzel klopte. Dat gebeurt in een mindmap zodat er verbanden ontstaan.

DN: Moet het aantal it-werknemers naar omlaag?

PB: Helemaal niet. Integendeel, we hebben er tekort. Alleen moet je ze op de juiste plaats inzetten. Ict draait immers om mensen. Bij Acerta zijn er 146 it-medewerkers plus een twintigtal externe functies. Dat is 10 tot 15 procent van de organisatie van 1.100 medewerkers van Acerta. Een aantal afdelingen van de it-groep had nevenactiviteiten ontwikkeld, de ene rapportering, de andere budgettering, of aankoop… Dat was eigenlijk niet erg efficiënt. Dan zeg je: haal die eruit en groepeer het in een soort ‘office of the cio’. Het gaat om alle activiteiten die niet bij delivery horen: recruitment, ict marketing, portfolio management. Alle overkoepelende functies of niet ict-gerelateerde functies. Kostenbesparingen liggen niet aan de basis. Het budget ligt immers vast. Je gaat het daarentegen wel optimaliseren.

DN: Bestaat er een soort van masterplan?

PB: Het is een ‘step by step’ aanpak, gespreid over een aantal jaren, geen spektakel. Binnen de ict-staf hebben we heel wat intense discussies gehad over de reorgansiatie, maar als je hen erbij betrekt dan gaat het vlotter. Ook Gartner is aangesproken.

DN: Wat zijn de grote krachtlijnen?

PB: Het leitmotief is: ‘Bringing the pieces together’. Eerst willen we de organisatie aanpassen. We hebben ervoor gekozen om onze eigen mensen te laten doorgroeien. Daardoor bied je mensen zicht op een carrière. Dat is niet evident voor een een hr-dienstengroep die moet optornen tegen de perceptie dat je heel traag carrière maakt. We proberen dat uit te werken waar het kan, in twee richtingen trouwens, zowel hiërarchisch als expertise-georiënteerd. Sommigen willen expert worden, zich bezig houden met business intelligence of met Sharepoint. Daartoe moet je hen de kans bieden, maar tegelijk moet dit gebeuren in functie van delivery, infrastructuur of architectuur. We hebben dus competentiecentra van telkens een drietal medewerkers opgericht die als consultant voor een bepaalde periode ingehuurd kunnen worden door andere afdelingen. Dat is nieuw. Het totale aantal mensen in competentiecentra mag echter de 10 procent van het it-personeel niet overschrijden. We zijn geen researchfactory. Anderzijds hebben die competentiecentra ook een beperkte levensduur. Vandaag is BI hot, maar tegen 2012 is dat wellicht weer wat anders.

DN: Die aanpak kost geld?

PB: Ons budget is gestegen met meer dan 10 procent, in het verlengde van de verwachte toename van de omzet. Maar het is geen vast budget in functie van de omzet. We hebben immers een aantal verplichtingen die door de staat zijn opgelegd zoals het kinderbijslagfonds of het ondernemingsloket.

DN: Is het ook de bedoeling het aantal producten te verminderen?

PB: We hebben de productmanagers in elk geval verantwoordelijk gemaakt vanaf het concept tot het einde van de lifecycle van het product. Ook dat is nieuw. Vandaag hebben we zowat 44 producten in portfolio. We gaan ze mogelijk niet allemaal behouden, maar we willen ze wel vereenvoudigen. Daarom pakken we uit met ‘quickies’. Die bestaan uit zes elementen: standaardisatie, uniformisatie, fase in/fase out, vereenvoudiging, replacement en reuse. Die zes criteria worden telkens nagekeken, vanaf het architectuuronderzoek.

Voldoet het plan niet aan die zes criteria, dan gaat het terug naar afzender. Eens ok, gaat het in ‘project modus’. Het is geen eenmalige ingreep. Voor elk projectplan heb je een aantal ‘milestones’. Telkens toetsen we die zes punten opnieuw af. Dat versta ik onder business excellence. Bij de aanvang zal dat proces traag op gang komen, maar na verloop van tijd ga je een multiplicatoreffect krijgen. Dan krijg je echt een standaardisering van stevige modules en gaat al het dood vlees uit de code. Producten zullen vereenvoudigen, gebruik makend van gemeenschappelijke componenten en dezelfde user interface. Wat is het resultaat? Als een klant belt en hij had vroeger een kwartier nodig om zijn probleem op te lossen, dan kan je dat nu sneller doen. Gestandaardiseerd en geüniformiseerd. Over een paar jaar zal je dat effect hier voelen. Wij noemen het hier een ‘uitgesteld genoegen’. Ergens rond 2010 verwachten we dat die effecten helemaal naar boven komen.

DN: Zijn jullie van plan om dingen ook te outsourcen?

PB: Ach, mijn verleden blijft me achtervolgen. Het is niet omdat ik uit die wereld (Infosys) kom, dat ik dat sowieso zal doen. Je moet gaan outsourcen of nearsourcen op het moment dat dat slim en relevant is. Het is een managementtool. Ik blijf wel achter offshoring staan, maar in heel specifieke gevallen. Je kan niet zeggen, ik ga één keer naar India, zien hoe dat werkt, en als het werkt, hoera en dan blijven we dat doen. Je moet vertrekken met een visie op lange termijn en bereid zijn te investeren. De eerste keer levert het sowieso geen winst op. Ik heb de grootste twijfels bij wie zegt dat hij van de eerste keer kan oogsten met een offshore project. De eerste keer betaal je immers leergeld. Dat is niet zo erg als je weet dat je daarna winst kan maken. Sourcing biedt je ook toegang tot kennis. Dot. netters zal je meer vinden in India dan bij ons. Of ze daarom altijd begrijpen wat je wil, is nog iets anders. Leg maar eens uit wat het verschil is tussen een bediende en een kader, het verschil tussen een paritair comité A en B. Daarom is offshoring niet zo evident in een hr-dienstengroep. Elk land heeft een andere wetgeving zodat een multiplicatoreffect uitblijft. Als je bedrijf auto’s verkoopt in België, Nederland of Duitsland is dat bijna overal altijd hetzelfde. Als hr-bedrijf kan je dus niet verder bouwen op de kennis die ze hebben. Het is dus allemaal ‘me first’. En wij gaan dat niet doen. Daar is geen reden toe. In de toekomst kunnen we dat wel doen voor puur technische zaken. Als je wat moet omzetten van VB6 naar .Net. Eenmaal je daarboven gaat en het applicatief wordt, wordt het ‘another ball game’.

DN: Zou Valuesource (KBC) daarvoor in aanmerking komen?

PB: Het klinkt misschien hard, maar voor ons heeft het geen zin. ValueSource is vertrokken vanuit een bepaalde visie en ik weet niet of die 100 procent compatibel is met de onze. Het maakt gebruik van de methodolodogie en technieken van de KBC. Dat is geen bezwaar, maar dan moeten wij ons aanpassen aan die KBC-methodologie. Dan ga je weer voor een andere standaard. En dat druist in tegen onze quickies strategie.

DN: Is it een business enabler voor Acerta?

PB: Yep, wij hebben twee grote overheidscontracten binnengehaald omdat wij over heel veel it-expertise beschikken. De snelheid en de volledigheid van de respons op de request for proposal gaven de doorslag. Ict is een belangrijk onderdeel van de business. Heel veel software staat bij klanten. Die gebruiken het dagelijks.

Om de twee weken is er een algemeen directiecomité, waarvan ik lid ben. In elk van de managementteams van de business units zit ook iemand van ict. Daardoor houden we de vinger aan de pols en kunnen we snel reageren. Dat werkt in twee richtingen; als wij niet weten wat de plannen zijn, dan kunnen we de capaciteit niet plannen. Vroeger gebeurde dat niet. Dat is één van de grote veranderingen. Constant mensen stimuleren, niet alleen absorberen.

DN: Hebben jullie ook een vorm van kwaliteitscontrole?

PB: Nogal wat ontwikkeling gebeurt extern. Het gaat om grote budgetten en dus willen we kwaliteitscontrole invoeren. Alle externe leveranciers worden aan een audit, een controle onderworpen. We starten met een stevige analyse. De leveranciers mogen trouwens bij de specificaties aanwezig zijn en krijgen inzicht in de rapporten die telkens na verloop van tijd worden opgemaakt. Als de (tussentijdse) oplevering niet voldoet aan de vooropgestelde verwachtingen, moeten de leveranciers dat op eigen kosten aanpassen. Dat is ongebruikelijk, maar wel vooraf afgesproken, ze kennen de spelregels. Het draait allemaal rond standaardisatie en hergebruik. De relatie wordt daardoor ook professioneler. Na verloop van tijd willen we die aanpak trouwens ook intern doortrekken.

Ik heb projecten meegemaakt waar een aantal dingen behoorlijk verkeerd liepen. Doorgaans hadden zowel leverancier als klant boter op hun hoofd. Vaak draait het om expectation management. Als je begint met de juiste verwachtingen over scope, technologie en levertermijn ben je al een eind ver. Je moet niet beloven wat je niet kan leveren.

Luc Blyaert