Als een ‘centraal logistiek systeem’ (CLS) de aankoop en verzending van tonnenzware onderdelen van baggerboten moet aankunnen, niet zelden naar de meest exotische uithoeken van de wereld, komt wat innovatie goed van pas. Didier Lybaert scoort met zijn CLS bij Jan De Nul nv dan ook als runner up ‘ICT innovator – Industry’.

Hoe groot de uitdaging voor zo’n ‘centraal logistiek systeem’ wel is, mag blijken uit een korte beschrijving van ‘Ondernemingen Jan De Nul”. Met 19 nieuwe cutter- en hopper-schepen onder constructie zal het bedrijf uit Aalst tegen 2010 ontegensprekelijk ‘s werelds grootste bagger- en landwinningsbedrijf zijn, met daarnaast ook nog activiteiten als takelwerken, grote bouwwerven en bodemsanering. Naast uitgebreide werkzaamheden in het Midden-Oosten (inclusief Saudi-Arabië, Qatar en Dubai), heeft Jan De Nul in alle – ook de meest onherbergzame – hoeken van de aarde activiteiten op zijn actief: Argentinië, Sachalin (Oost Siberië), Singapore, Canada (New Foundland) etc.

Complex…

Het materiaal dat hiervoor gehanteerd wordt, is bijzonder duur in aanschaf en gebruik. Een maximale beschikbaarheid is dus een must. Een belangrijke rol speelt het onderhoudsbeheer, omdat nogal wat onderdelen op geregelde tijdstippen of na een aantal keren gebruik moeten worden vervangen… als de stukken al niet eerder defect of stuk raken. De verschillende schepen en vestigingen hebben lokale voorraden, maar als die onder een bepaald niveau zakken (of bij uitzonderlijke problemen) moet het logistiek proces op gang komen.

Aanvragen worden centraal in Aalst verwerkt, waarbij eerst de beschikbaarheid van onderdelen of goederen in het eigen magazijn wordt gecheckt. Als dat niet het geval is, wordt ofwel een bestelling bij een leverancier geplaatst, ofwel nagegaan of een en ander niet beter (sneller, goedkoper….) in de eigen werkplaats kan worden hersteld of geproduceerd. Dat materiaal moet dan worden klaargemaakt voor verzending, maar het is niet uitgesloten dat de bestemmeling zich ondertussen al naar een andere locatie heeft verplaatst. Om niet te spreken over de specifieke eisen en procedures die door de verschillende landen worden gevraagd.

… en dus maatwerk

Die problemen dienden zich al eind van de jaren negentig aan en toen werd – geheel in de geest van die tijd – uitdrukkelijk gekeken naar pakketten als SAP, Baan of Oracle ter vervanging. Maar wat bleek na proefdraaien? Die pakketten boden tegelijkertijd teveel en te weinig functionaliteit. De noden werden te weinig gedekt en de kandidaat-leveranciers aarzelden om het nodige aanpassingswerk te doen. In 2002 werd dan ook gekozen om toch voor maatwerk te gaan, met aangepaste modules voor de verschillende fasen van de aanvraagverwerking (inclusief koppelingen met gespecialiseerde software aan boord van de schepen). De keuze inzake tools viel uiteindelijk op Oracle Designer 10g en het Headstart framework, op Oracle10g (op Linux servers). Als projectpartner werd gekozen voor Centric (uit Waregem), dat een co-projectleider leverde (naast Didier Lybaert zelf) en een paar technische analisten. Naast Lybaert werkten bij Jan De Nul ook nog vier eigen analisten en zes programmeurs (waarvan 2 voor de conversie van bestaande bestanden en formulieren).

Van bij de aanvang werd veel aandacht besteed aan samenwerking met de gebruikers, vooral om de processen grondig in kaart te brengen. Tijdens de uitwerking van het project werd uitdrukkelijk voor de ‘waterval’methodologie gekozen. Vandaag wordt over die aanpak soms wat meewarig gedaan, maar in dit project was het blijkbaar wel een succesfactor. Zoals vaak groeide de scope van het project echter met de tijd: het initieel budget (exclusief het intern it-team) werd met ca. 20 procent verhoogd en het eerste gebruik met haast anderhalf jaar verdaagd. Het project resulteerde wel in een robuust ‘three tier’-systeem (met een bedrijfszekere installatie in clustervorm) dat ook ondersteuning voor Radio-Frequency (RF) toepassingen voorziet.

Vernieuwend

Met het maatwerksysteem beschikt Jan De Nul nv over een platform met doorgroeimogelijkheden op lange termijn (onder meer door strikt de hand te houden aan richtlijnen en standaarden) en voordelen ten aanzien van de concurrentie, stelt Lybaert. Het systeem beantwoordt aan de noden van de gebruikers en de introductie ervan gebeurde met een uitgekiende opleiding over een periode van zes maanden. Dank zij de nieuwe datacom- en netwerkmogelijkheden is ook een gebruik vanop afstand mogelijk, over vpn’s en met SecureID beveiliging. De ‘big bang’-overgang naar het nieuwe systeem op 2 januari van dit jaar verliep vlekkeloos en in mei kon de oorspronkelijke helpdesk (bemand door de ontwikkelaars) al op een andere leest worden geschoeid. Allicht de grootste uitdaging voor Lybaert was om het project door te voeren in een bedrijfscultuur die oog heeft voor heel andere dingen dan informatica. Lybaert beschikt weliswaar over een grote vrijheid en kan ook over de nodige budgetten beschikken, maar bij het hoogste management staat ict duidelijk niet bovenaan het lijstje van aandachtspunten. Wat niet betekent dat als zijn CLS of andere diensten zouden uitvallen, de gevolgen niet gering zullen zijn.

Guy Kindermans