Datagovernancebedrijf Collibra maakt al langer furore op internationale schaal. Toch was het voor het team achter ICT Personality of the Year Felix Van de Maele niet altijd rozengeur en maneschijn. “Ik heb altijd in Collibra geloofd, ook al was dat soms irrationeel. Falen was geen optie”, klinkt het bij de oprichter.
Collibra is een spin-off van de VUB, opgericht door studievrienden Felix Van de Maele, Stijn Christiaens, Damien Trog en Pieter De Leenheer. “Ik heb letterlijk de schoolbanken ingeruild voor een eigen bedrijf”, vertelt Van de Maele. “Ervaring met ondernemerschap had ik dus absoluut niet. Toch denk ik dat ik de ondernemersmicrobe onbewust te pakken had gedurende mijn kindertijd. Ik was een fervent gamer en richtte mijn eigen clans op, waarmee ik soms tot in de vroege uurtjes bezig was.”
Start-upperikelen
Later zouden Van de Maele en zijn team ook al in het midden van de nacht demo’s geven aan Amerikaanse klanten. “We waren al blij dat we überhaupt klanten hadden die in ons geloofden”, zegt Van de Maele nuchter. “Het duurde even alvorens we ons product van de grond kregen. Onze initiële kernactiviteit, de optimalisatie van informatiestructuren via semantische technologie, bleek niet aan te slaan bij de markt. Bovendien moesten we voor een RFP (request for proposal, nvdr) bij Belgacom concurreren tegen een ander bedrijf. We verloren, wat de druppel was die we nodig hadden om ons te gaan toeleggen op data governance. Die activiteit maakte al deel uit van ons eerste businessplan, we hadden gewoon nooit gedacht dat het ons hoofddomein zou worden. De bal is snel aan het rollen gegaan. Ik vraag me nog altijd af of we minder succesvol waren geworden als we die RFP hadden gewonnen.”
Toch kon Collibra nog geen victorie kraaien, integendeel. In het begin was het niet simpel om haar missie kenbaar te maken aan het grote publiek – zeker niet in België. “Meetings proberen vast te leggen met venture capitalists, het was een hel”, beaamt Van de Maele. “We waren broekventjes die even kwamen uitleggen dat big data the next big thing zou worden. Dat is de pijn van de pionier, zeker? Door de financiële crisis zagen vooral banken in dat ze er nood aan hadden, al was de Belgische markt voor ons nog altijd te klein.”
Collibra lonkte dan ook snel naar de Verenigde Staten, waar de bigdatatrend al haar volle opmars maakte. “Online zochten we naar conferenties over data governance en legden we onze eerste trip naar New York vast”, blikt Van de Maele terug. “Naarmate de leads binnen sijpelden, reisden we op een gegeven moment continu tussen de VS en België. We sliepen bij kennissen op de zetel en draaiden elke dollar tien keer om. Maar wanneer dan de eerste klanten tekenen, besef je dat dit het allemaal waard was. We staken onze hand voor hen in het vuur – letterlijk, moesten ze het ons hebben gevraagd.”
Berekende risico’s
Uiteindelijk besloot Collibra de VS fysiek aan te boren en verhuisde Stijn Christiaens naar New York. Een eigen kantoor had het toen nog jonge bedrijf niet, dus nam het een zitje in de co-workingruimte WeWork. “Onze internationalisering hebben we uiterst risico-avers aangepakt”, herinnert Van de Maele zich. “We hebben de sprong over de grote plas pas genomen wanneer we er klanten en een netwerk hadden. Veel geld hadden we op dat ogenblik niet, dus risico’s konden we ons amper permitteren. De burn rate wilden we hoe dan ook binnen de perken houden. Dat zorgde ervoor dat we elke keuze uiterst bewust maakten en dat we rekening hielden met de mogelijke gevolgen. Ik heb niet echt spijt dat we toen niet meer geld hadden. Dat lost geen problemen op, het geeft je enkel meer tijd.”
Pas toen Collibra sneller begon te groeien, stond het meer open voor sprongen in het onbekende. “Elk bedrijf wil zoveel mogelijk risico’s nemen om snelle groei te behalen”, stelt Van de Maele. “Maar bij Collibra geloofden we erin dat we eerst zouden groeien en pas nadien risico’s gingen nemen. Daar zijn we nooit van afgeweken. Criticasters zouden allicht beweren dat we binnen de lijntjes kleurden maar ik bleef liever trouw aan mijn visie. Dat betekent niet dat we problemen en uitdagingen niet aanpakten met een extreem ruime blik, integendeel – we wisten dat we de nodige expertise hadden om ze op te lossen. In een zekere zin is dat naïef maar het heeft ons wel overeind gehouden. En op een gegeven moment voel je je als bedrijf wél zelfzeker genoeg om je ergens aan te wagen waarvan je de uitkomst niet kent. In het begin voelden we ons ongelooflijk klein en kwetsbaar naast spelers als IBM. We voelden ons bedreigd en waren bang dat hun strategische beslissingen ons succes zouden beïnvloeden. Nu we een marktleiderspositie bekleden en een gevestigd merk hebben uitgebouwd, zien we dat meer als een tactische dan een strategische uitdaging. Als er één ding is dat Collibra doet passen bij de Amerikaanse cultuur, dan is het onze ‘the sky is the limit’-mentaliteit.”
Vandaag neemt Collibra naar eigen zeggen een pak meer risico’s en stelt het bedrijf bijna extreem ambitieuze doelen voorop. “Onze meest recente investeerder (Iconiq Capital, dat ook een deel van het vermogen van Facebook’s Mark Zuckerberg beheert, nvdr.) dwingt ons daar ook toe. Een doelstelling die nu bijna onmogelijk klinkt, moet binnen 6 maanden de norm zijn”, knikt Van de Maele. “Nog eens 6 maanden later moet het te min zijn. Als ceo zweer ik bij transcendence: je moet jezelf elk half jaar heruitvinden om bij de pinken te blijven. In de VS is dat haast noodzakelijk: alles gaat hier razendsnel. Er komen duizend dingen op je af, terwijl je als ceo jezelf enkel kunt afvragen hoe je 200 procent focus bewaart. Als je een team van 20 man hebt, is dat relatief gemakkelijk. Vandaag zijn we in totaal met 200 medewerkers en hebben we meer middelen. Dan kom je al snel in de verleiding om meer te doen. Elke dag hamer ik bij het team op het belang van ‘nee zeggen’. Niet omdat het een te groot risico is, wél omdat we nieuwe dingen op het juiste moment moeten doen. Zo krijgen we heel wat vraag uit Azië, maar het is nog te vroeg om ons daarop te richten. Sommige start-ups zijn te opportunistisch en willen alles doen. Doordat wij in het begin weinig resources hadden, hebben we snel geleerd om keuzes te maken. Pick your battles, we konden niet anders.”
“Natuurlijk is dat niet evident en ik geef eerlijk toe dat ik veel beslissingen neem volgens buikgevoel. Enerzijds omdat objectieve data niet altijd voorhanden zijn, anderzijds omdat ik Collibra nooit 100 procent rationeel heb gerund. Ik heb altijd al geloofd in het bedrijf, ook wanneer ik daar geen reden voor had. Dat is misschien risicovol maar falen was nooit een optie. Wanneer ik toch dacht aan een mogelijke mislukking, vroeg ik me af wat ik zou doen als Collibra er niet was. Ik kon me geen enkele andere positie voorstellen. Bovendien ben ik van nature een echte doorzetter, al hebben mijn kleine ego en een open mind ook geholpen. Dat karakter typeert onze Belgische ondernemerscultuur maar dat maakt me weinig uit. Ik voel me nog steeds op en top Belg en zie mezelf ooit zelfs terugkeren. Alleen zou ik het waarschijnlijk moeilijker hebben met ondernemen in een Belgische context.”
Teamgeest
Van de Maele geeft onomwonden aan dat hij, ondanks de razendsnelle groei van zijn technologisch product, zijn bedrijf voldoende menselijk wil houden. “Jouw product is het resultaat van mensenwerk – zij spelen het voor je klaar”, vindt Van de Maele. “Dat is een gigantisch cliché maar het klopt. Iedereen moet kunnen groeien in zijn eigen rol, wat bij mij als ceo niet anders is. We erkennen allemaal het belang van continue coaching en ook dat de personen die je begeleiden op termijn veranderen. Je begrijpt vast dat ik de eretitel ICT Personality of the Year beschouw als een trofee voor het hele team. Ik sta echt wel vaak stil bij wat onze mensen hier klaarspelen – al is daar weinig tijd voor. We moeten voortdurend herevalueren hoe we Collibra verder willen schalen. Je hebt bedrijven die een groei kennen van 10 procent, wij zitten op 100 procent. Dat betekent dat we vandaag al structuren moeten bouwen die binnen een bepaalde termijn 400 medewerkers kunnen ondersteunen. Hoe meer je erin steekt, hoe meer eruit komt – zolang je maar van elk team een geoliede machine maakt. Je kan dus wel stellen dat ik het bedrijf vanuit een ingenieursperspectief leid (lacht).”
Als ceo wil Van de Maele toegankelijk blijven voor iedereen: al sinds het begin vond hij een vlakke organisatiestructuur essentieel. “Naarmate je team uitbreidt, heb je toch een zekere hiërarchie nodig. Wekelijkse meetings met het managementteam, waarden die je verzegelt op papier enzovoort. Ik blijf one of the guys maar Amerikanen behoeven toch nog een zekere vorm van autoriteit. Desalniettemin moet er wederzijds respect zijn op de werkvloer. We vragen veel van ons personeel maar geven ook flink wat terug. Werken bij Collibra is niet aan iedereen besteed en dat is best oké. Toen ik zag dat we in anderhalf jaar tijd 40 personeelsleden armer waren, ben ik wel geschrokken. Toch heeft het weinig zin om je daarover suf te piekeren. Dat is de vloek van een snelgroeiend bedrijf. Of je weet niet welke profielen je nodig hebt, je maakt verkeerde keuzes of er ontbreekt een onboardingproces waardoor je het potentieel van je medewerkers niet kunt voeden. Gelukkig hebben we daar veel uit geleerd.”
Magali De Reu
“Iedereen moet kunnen groeien in zijn eigen rol, wat bij mij als ceo niet anders is”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier