De grootste banken van het land breiden hun ict-personeel verder uit. Het groeiende strategische belang van de informaticasystemen, vooral dan mobiele, weegt zwaarder door dan de noodzaak tot ‘downsizing’ die de financiële crisis oplegt.

De informaticus wordt opgehemeld en verwend en vormt het voorwerp van een toegewijd hr-beheer dat meer dan één pijl op zijn boog heeft. Zoals blijkt uit de tabel bij dit artikel hebben de it-werknemers van de grote banken geen last van de crisis. De afgelopen maanden waren er heel wat aanwervingen (meer dan 200 in twee jaar bij BNP Paribas Fortis, 315 vorig jaar bij ING België, 150 gepland voor dit jaar,…). En de vergrijzing van de it-bevolking zou een hoog aanwervingsniveau waarborgen voor de komende jaren. Een aanzienlijk deel van de informatici in de banken bevindt zich immers in de leeftijdsgroep van 45-55 jaar, met een kleine uitzondering voor de categorie ‘ontwikkelaars’, die gemiddeld tien jaar jonger zouden zijn. Het is daarom van essentieel belang voor de banken om de kaders te verjongen. Hiervoor hebben de financiële instellingen een gerichte aanpak van het hr-beheer van de informaticaprofielen ingevoerd, gaande van rekrutering tot loopbaanmanagement. De laatste jaren zijn er specifieke cellen voor ‘ict hr management’ ontstaan, die een niet te verwaarlozen evolutie vormt en nogmaals het strategische belang van deze populatie aantoont.

“Vanaf de screening van de cv’s of de actieve rekrutering gebruiken we een specifieke aanpak voor de informaticaprofielen”, aldus Sophie Stroobant, ict hr manager bij BNP Paribas Fortis. Haar team volgt de informaticus gedurende zijn hele carrière. “De tijd dat een informaticus 40 jaar in dezelfde functie bleef zitten, is voorbij.” Hetzelfde zien we bij ING, waar een specifieke hr-cel zich enkel toespitst op de noden van de autonome ict-afdeling, die onlangs werd gescheiden van de divisie Operaties. “De informaticafunctie was nog nooit zo belangrijk voor ING”, vertelt Miriam Verijssen, ook ict hr manager. Informatici hebben ook recht op een voorkeursbehandeling wat hun loon betreft. Vroeger werd hun salaris berekend op basis van de algemene loonschalen van de bank, per type verantwoordelijkheid of kwalificatie, maar nu zijn de it-functies onderworpen aan een specifieke benchmarking, wat de enige garantie is om aantrekkelijke ‘packages’ te kunnen bieden in een wel zeer dynamisch segment van de arbeidsmarkt.

Witte merels

Er lopen duidelijk nog altijd veel spontane sollicitaties binnen bij de banken, maar kwantiteit staat niet noodzakelijk gelijk aan kwaliteit. In een interview met Data News een jaar geleden wees Erik Dralans, de inmiddels gepensioneerde ceo van ING België, op de noodzaak voor banken om hun imago op te poetsen dat een deuk had gekregen door de financiële crisis, om de beste medewerkers aan te trekken. Onze gesprekspartners bevestigen dat er een aantrekkelijke communicatie nodig is over de carrièremogelijkheden die een bank biedt. Rekruteringscampagnes in de media moeten ook specifieker zijn, en de nadruk leggen op de ‘business meerwaarde’ van de it-functie voor de bank. Het is geen luxe om ‘witte merels’ aan te trekken. Maar wie zijn ze? “De profielen die het moeilijkst te vinden zijn, zijn mensen die minstens vijf jaar ervaring hebben en hun analytische vaardigheden op zowel technisch als zakelijk vlak kunnen aantonen. Mensen die kunnen evolueren naar een functie als teamleider, die kunnen communiceren, die een zeker leiderschap aan de dag leggen en zin hebben voor strategie en beleid”, legt Sophie Stroobant uit. “We zoeken vooral businessgeoriënteerde profielen, projectleiders en people managers,” voegt Myriam Verijssen eraan toe. Sommige niches van technische vaardigheden worden ook zeer erg opgehemeld: “De markt voor Java-programmeurs blijft immers erg gespannen”, klinkt het. Bij BNP Paribas Fortis waren de laatste wervingscampagnes specifiek gericht op vaardigheden inzake ‘internet en mobile banking’, en ‘cost accounting’ in SAP of veiligheid en testing.

Jonge mensen aan boord

Om hun ict-rekruteringdoelstellingen te bereiken, vissen de banken in een steeds grotere vijver van pas afgestudeerden. BNP Paribas Fortis lanceerde een ‘bootcamp’-initiatief om jonge rekruten structureler te integreren, waarvan de meesten geen diploma van informaticus of zelfs niet van ingenieur bezitten, maar eerder een economische opleiding genoten. “Sinds 2010 kreeg een veertigtal pas afgestudeerden een opleiding in het veld die voor iedereen dezelfde was, zodat ze kunnen integreren in ict-teams en sneller een netwerk kunnen opbouwen. Door deze gestructureerde aanpak willen we vermijden dat een jongere geïsoleerd geraakt in de organisatie. Deze ‘bootcamps’ stellen ons in staat om de opleidings- en integratie-inspanning te verdelen”, merkt Sophie Stroobant op. De woordenschat is een beetje anders bij ING, dat het heeft over een ‘on boarding’-programma, maar de filosofie is dezelfde. Elke jonge nieuwkomer heeft er bovendien recht op een coach.

Voor de rest zijn de wervingskanalen van de banken niet nieuw, maar ze worden wel steeds meer nauwgezet gebruikt: de sociale media (vooral dan LinkedIn), de evenementen van interne en externe netwerking, verwijzingsbonussen (een werknemer ontvangt een bonus wanneer hij iemand aanbeveelt die wordt aangeworven), aanwezigheid op universitaire campussen, enz.

Bodyshopping onder druk

En als het onmogelijk blijkt om de mensen intern te vinden, gaan de externe partners een belangrijke rol spelen. De kritieke omvang van de groep kan ook helpen om tekorten op te vangen, door een beroep te doen op synergieën. BNP Paribas richtte ‘shared service centers’ op die een soort van interne leveranciers zijn voor de hele groep. We weten dat het voormalige Fortis vooral bevoegd is voor internet en mobile banking, een groot deel van de veiligheid en alles wat te maken heeft met betalingen en kaarten. ING heeft zich ook georganiseerd volgens een vergelijkbaar model en de Belgische dochtermaatschappij werkt voor sommige projecten samen met andere dochterondernemingen in Roemenië, Polen of zelfs in Singapore.

Om terug te komen op het belang van de externe leveranciers, zien we een duidelijke trend naar een veel selectievere outsourcing, project per project. De daling van het externe personeel belooft vooral groot te zijn bij BNP Paribas Fortis, waar het integratieproces van het voormalige Fortis en de Franse bank stilaan ten een einde loopt. De toenadering van de entiteiten vereiste dat er bij wijze van uitzondering een beroep werd gedaan op externe specialisten. De piek aan extern personeel moet nu verdwijnen, onder meer door het omvormen van bodyshoppers in ‘fixed price’ contracten. De daling is niet alleen maar conjunctuurgebonden: “We zullen altijd externe specialisten nodig hebben die ons een voordeel bieden op het vlak van flexibiliteit en reactievermogen, maar we willen vertrekken vanuit een logica van bodyshopping om te evolueren naar een gebruik van externe mensen op basis van forfaitaire prijzen, in functie van de projecten”, verduidelijkt Sophie Stroobant. Deze vermindering van het gebruik van externe it-leveranciers kadert in het besparingsplan ‘Initiatief 2014’ van de bank. De bundeling van bepaalde vaardigheden in het kader van externe partnerschappen, we denken dan vooral aan BP²I, de joint venture tussen BNP Paribas en IBM, zou een andere bron van besparing kunnen vormen.

Olivier Fabes

Informatici hebben recht op een voorkeursbehandeling wat hun loon betreft.