Precies twee dagen nadat hij begin augustus 1982 bij IBM aan de slag ging, werd zijn dochter Kim geboren. “Dankzij haar weet ik altijd precies hoelang ik hier al werk,” lacht Bart Van Den Meersche. Hij kreeg meteen drie dagen vakantie.

IBM, toen de ‘meest bewonderde onderneming’ ter wereld, trok de jonge Bart Van Den Meersche aan. Het was z’n eerste sollicatie en het viel niet helemààl mee. Tijdens het evaluatieproces zat men ietwat verveeld met zijn onconventionele ideeën én…. zijn baard. ‘Als je carrière wil maken, zal je je moeten scheren’, klonk het afgemeten. “Ik heb ‘m gezegd dat ik het tegendeel zou bewijzen.” Vandaag zijn onconventionele ideeën – ‘breakthrough thinking’ heet dat – één van de leidmotieven van IBM. En zeven jaar geleden, toen hij country general manager werd van IBM Belux, goed voor een omzet van zo’n 800 miljoen euro en 2.400 werknemers, belde hij diezelfde kerel op. Een kleine revanche voor een getrimd baardje.

26 jaar, in dezelfde onderneming. Of toch niet helemaal? “IBM is door de jaren heen voortdurend veranderd. Van een voornamelijk hardware- naar een servicesbedrijf. Vandaag bestaat 55 procent van onze omzet uit diensten. Een kwart uit hardware en 20 procent software.” Na zes jaar in de cad/cam afdeling wordt Van Den Meersche accountmanager in Antwerpen. Een ‘bleu’ in big blue: “Je krijgt de kleine en vervelende klanten die niemand anders wil.” IBM verkoopt dan vooral mainframes, met wat software en diensten errond. Van Den Meersche slaat er zich behoorlijk door en mag grotere klanten aanpakken. Zo krijgt hij het voor mekaar dat bij Philips, dat toen zelf nog computers aan de man bracht, alle werkstations worden vervangen. Hij haalt de deal binnen dank zij het ‘network station management’ ondersteuningsprogramma.

Hij is net tien jaar bij IBM als het oude businessmodel wankelt en onderuit gaat. “De wereld bleek niet full blue”. Amdahl en Comparex komen met compatibele systemen. Concurrerende Unix-systemen maken hun entree. IBM lijdt voor het eerst zwaar verlies. 70.000 mensen moeten afvloeien. Bart Van Den Meersche is 35, twijfelt, denkt er serieus aan om van werk te veranderen en praat met enkele andere bedrijven over een mogelijke switch. Maar in ’93 begint Lou Gerstner, de nieuwe baas en afkomstig van de tabaksindustrie, big blue opnieuw recht te trekken. ‘Kunnen olifanten dansen?’ vragen analisten hem. IBM is te log, te bureaucratisch, gewoon te. In 2002, als hij terugtreedt als ceo, publiceert Gerstner ook nog een boek. Dat krijgt de titel ‘Who said elephants can’t dance?’.

Diensten worden belangrijker. In ’94 tekent Van Den Meersche een zeven jaar durend contract van 100 miljoen dollar met Kraft Foods. Cio Jim Onalfo van Kraft zette slechts één ding op papier, een plug, een ‘mip’. Dat was wat hij zocht. Werknemers moeten zich overal kunnen inpluggen. Het contract krijgt de naam ‘Mips from the wall’. IBM neemt het volledige datacenter voor Kraft Food Emea in Diegem voor zijn rekening. Het is het eerste ‘outsourcingdossier’ avant la lettre. De term ‘outsourcing’ bestond immers nog niet echt binnen IBM Europa. “Dit is vandaag onze business. Toen was het erg vernieuwend.”

Geen crisis?

IBM bouwt services verder uit en ondergaat zelf ook een transformatie (zie kader). Met vorig jaar nog 3.125 patenten blijft de it-gigant al vijftien jaar na elkaar de grootste innovator in de ict-sector. De helft van die patenten vindt binnen het jaar zijn weg naar commerciële toepassingen. IBM desinvesteert trouwens in producten zodra ze een commodity worden. Zo werd de printerafdeling vorige zomer in een joint venture met Ricoh gestopt. “We gaan zeker niet naar de consumentenmarkt waar vooral de prijs doorslaggevend is, maar blijven in de professionele markt.” Die wordt ook bespeeld dank zij acquisities zoals PWC Consulting en recent Cognos. De laatste vijf jaar investeerde IBM 16 miljard dollar in zestig overnames, waarvan 12 vorig jaar.

“We gooien ons niet in toepassingen zoals Oracle of SAP, maar positioneren ons vooral in het middleware-segment. Dat staat vandaag trouwens voor 40 procent van onze winst. IBM blijft bovendien twee keer sneller groeien dan de markt die wereldwijd met 3 tot 4 procent toeneemt. In bijna de helft van de 170 landen waar het actief is, gaat het om een tweecijferige groei. Ook België zat in dat clubje. Dan toch geen economische crisis? “Wij voelen het niet of nog niet. De business draait goed. Bij de overheid worden er wel beslissingen uitgesteld wegens de problemen met de regering. Daarom moeten we blijven differentiëren. Als je alleen met de markt meegaat, dan stagneer je, of ga je zelfs achteruit.” In de zogenaamde BRIC-landen (Brazilië, Rusland, Indië en China) kan IBM uitpakken met een groei van ruim 40 procent. Vormt dat geen bedreiging voor de West-Europese landen? “Er is duidelijk een verschuiving van profielen. Wij gaan lokaal meer naar business consultancy. We moeten hetzelfde kunnen aanbieden als offshorebedrijven, maar daarbovenop al onze andere oplossingen en diensten.”

Respect

Het verloop bij IBM is alvast minder dan 10 procent, wat onder het marktgemiddelde is. Thuiswerken is geen probleem. “Daarin zijn we soepel, af en toe te soepel. We zijn een prestatiegedreven bedrijf. Ownership is belangrijk, niet presence. Goeie krachten worden daardoor nog beter. Zwakke krachten moeten afhaken.” Opvallend is dat de helft van de 2.400 wereldwijde medewerkers van IBM minder dan vijf jaar geleden aangeworven werd. Bart Van Den Meersche gaat er echter prat op dat hij zeker een derde van de Belgische medewerkers bij naam kent. “Op basis van strepen krijg je geen respect van mensen. Zet dat maar uit je hoofd. Vooral bij jongeren speelt dat minder. Je moet ze meekrijgen, resultaten halen.”

Luc Blyaert