ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.

Sinds enkele maanden vertel ik jullie over bepaalde situaties of vragen die het leven van een it-manager een beetje pit geven. Een terugkerende situatie waar we mee te maken krijgen en die kan leiden tot stress, is het gebrek aan predictability van wat de it-machine levert aan zijn klanten.

Bij nader inzien neemt het omgaan met dergelijke situaties zeker 30 % van de management attention van een it-manager in beslag. Of het nu gaat om diensten of applicatieoplossingen, er bestaat altijd een kloof tussen het niveau van de beoogde service, de leveringsdatum van een oplossing en de werkelijkheid die de klant ervaart. Uiteraard steken onze teams een flinke brok van hun energie in het beperken van deze gaps. Maar als er een afwijking wordt vastgesteld, is het vaak al te laat en kost het vaak te veel om een oplossing door te voeren die in ieder geval duidelijk beneden de verwachtingen blijft.

In een klant-leverancierrelatie is predictability een bepalende factor voor de mate van tevredenheid. Heeft men het immers niet over de belofte aan de klant? Het is boeiend om vast te stellen dat de activiteiten van een domein als onderzoek en de inspiratiebron van heel wat werkorganisatiemethodologieën ook nog altijd weinig ‘voorspelbaar’ zijn. Neem gelijk welke taak van operations management, project management of infrastructure management: er is altijd wel een methodologie om ze te organiseren. Moeten we dan vaststellen dat de inbreng van methodologieën één grote mislukking is, of dat de methodologieën slecht gebruikt worden? Daar heb ik zo mijn mening over.

Wanneer de vergelijking tussen engineering/software-integratie en engineering/bouw wordt gebruikt, is dat vaak puur om aan te tonen dat het tweede productiever is dan het eerste, met dien verstande dat als het tweede slaagt, het eerste ook succes zou kunnen hebben. Is er nu echt zo’n groot verschil tussen een gebouw bouwen door bakstenen opeen te leggen en onderdelen te integreren om tot oplossingen te komen? Waarom trappen we telkens weer in dezelfde valstrikken terwijl de methodologieën juist dienen om ze te vermijden? Waarom leiden deze zo gedetailleerde en volledige methodologieën ons niet naar het verwachte resultaat? Zou het tot slot niet veeleer te wijten zijn aan de prestatiegerichte cultuur die besluitvormers systematisch aanzet om alleen de beste gevallen te onthouden, en alle contingency over het hoofd te zien omdat het hoort om alles voortdurend uit te dagen? Misschien doen we er fout aan te geloven dat we de interne kosten en de kosten van de leveranciers eindeloos kunnen doen dalen. Want werkt dat uiteindelijk niet contraproductief? Vormen principeverklaringen die bevestigen dat we altijd beter kunnen doen omdat we verondersteld worden alles altijd beter te controleren niet de oorzaak van onze teleurstelling? De methodologieën reiken ons de theoretische middelen aan om alles te controleren, maar de vraag is of we er dan wel de reële middelen voor hebben.

Er zijn zoveel projectmanagers die zich laten voortdrijven door hun persoonlijke prestatiedoelen en het onmogelijke doen om in een goed blaadje te komen bij een executive management dat geobsedeerd is door een stijging van de productiviteit. Als iemand zegt: “Oké, ik weet dat het moeilijk is, maar ik zal mijn best doen en ik geloof erin”, moet je dit vertalen als: “Ik heb niet alles geverifieerd, ik heb niet alles onder controle, maar omdat u me vraagt om de deadlines in te korten, zal ik dat aanvaarden.”

Net als een externe provider tot slot die een onmogelijke opdracht zou aanvaarden tegen dumpingprijs, maar er ondanks alles op rekent om winstgevend te blijven door mechanismen in te schakelen om afwijkingen van de scope op te vangen die volkomen gerechtvaardigd worden door de overvloedige lijst van voorwaarden en aannames bij het contract, zetten onze interne projectleiders ons soms op weg naar moeilijk uit te voeren missies. Misschien zijn we het slachtoffer van illusies die we zelf creëren omdat het veel gemakkelijker is om een project/dienst te verkopen die in lijn ligt met de verwachtingen van de besluitvormers dan hen uit te leggen dat hun verzoeken soms te veeleisend zijn.

Er hangt zeker een prijskaartje aan deze overchallenging van de klant die zijn antwoordt vindt in een overpromising van de provider! Namelijk de kosten voor het beheer van de afwijkingen en van al die management attention. Als de middelen die worden afgehouden door de overstretching van de doelstellingen juist worden gebruikt om de doelstellingen te bereiken, dan zijn we toch allemaal winnende partij?