In de voorbije jaren heeft ITIL, alias Information Technology Infrastructure Libary zich een faam opgebouwd als leidraad voor het gestructureerd leveren van ict-diensten. Een goede faam, mits aandacht wordt besteed aan alle aspecten van zo’n project.

ITIL bestaat vandaag in de vorm van een aantal boeken, uitgegeven door The Stationary Office (en toegegeven, echt goedkoop zijn die boeken niet). In 2007 werd de derde iteratie van deze ‘bibliotheek’ gepubliceerd en vandaag kan ITIL 3 zowat halfweg zijn verwachte ‘levensduur’ worden gesitueerd.

Concrete problemen

Hoewel ITIL doorheen de jaren stevig is geëvolueerd blijft het toch in eerste instantie een collectie ‘best practices’, die allen samen toch geen eenheidsworstrecept voor toepassing in alle bedrijven vormen. Integendeel. ITIL gebruik je om een specifiek ‘business problem’ op te lossen, op basis van een ‘business case’ en bij voorkeur met metingen vooraf en achteraf om het succes van de ITIL-implementatie aan te tonen. Zo kan je de stelling van Jeroen Bronkhorst, Business Solutions Strategist bij HP Software & Solutions EMEA samenvatten. Op die wijze kan je vervolgens ook een specifieke dienstverlening vergelijken tussen verschillende bedrijven, wat ook ‘benchmarkoefeningen’ makkelijker maakt. Het betekent wel dat een bedrijf dat al goed servicesgericht draait, allicht geen enorme vooruitgang zal boeken, terwijl een bedrijf met een kramikkige werking na een ITIL-oefening niet noodzakelijkerwijze een meer succesvol bedrijf zal zijn.

Concreet beoogt ITIL 3 de omstandigheden te creëren zodat de eindgebruikers verzekerd zijn van de nodige diensten, waarbij die gebruikers niet meer gedwee de voorstellen van ict volgen, maar ict de duidelijkere eisen van de gebruikers inwilligt.

Hoge drempel

Ongeacht de mogelijks duidelijke voordelen, bestaat wel nog een grote drempelvrees om een ITIL-project aan te pakken. Bronkhorst erkent dit, maar “‘ITIL invoeren’ in een bedrijf is dan ook de verkeerde doelstelling. Het doel moet zijn de gewenste output te creëren en ITIL kan daarbij helpen, als middel, niet als doel op zichzelf.” ITIL biedt daarbij een breder spectrum aan middelen en practices, wat het allicht minder makkelijk maakt dan andere raamwerken, maar “het is dan ook echt niet iets wat je koopt en inplugt.” Evenmin is het iets dat je in een keer binnenhaalt en implementeert, maar geleidelijk, conform de prioriteiten. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden, klinkt het dan filosofisch. Trouwens, elk bedrijf is een unieke mix van mensen en middelen, zodat een ITIL-project – zelfs rond een zelfde type service – in verschillende bedrijven op een andere wijze zal worden uitgewerkt. Belangrijk is dat het project ook meetbaar tot een betere bedrijfswerking leidt. Als je minder ‘downtime’ nastreeft en hiervoor een incidentbeheerproces formuleert, mag dat niet alleen meten hoeveel incidenten worden verwerkt, maar ook in welke mate dit echt heeft bijgedragen tot minder downtime, klinkt het.

Om de drempel te verlagen, kunnen bedrijven wel een beroep doen op derden, met ITIL expertise in de vorm van trainingen, software en adviezen. Belangrijk is het besef dat een ITIL project niet alleen een technologieluik heeft, maar ook het gedrag van personen moet reorganiseren. Dat vereist een expertise om eventuele weerstand binnen de organisatie te overwinnen. Bronkhorst raadt altijd aan de leden van het ITIL-project te mengen onder de personen die instaan voor de dagelijkse dienstverlening, zodat beide groepen elkaar kunnen steunen als zich problemen in en met de nieuwe processen voordoen. Zo moet ten stelligste worden vermeden dat de veranderingen de gebruikers in al te strakke keurslijven dwingen, wat alleen maar de weerstand kan opdrijven. Zeker in grote bedrijven waar ingrijpende veranderingen van het organigram op til staan, is het allicht wenselijk hiervoor een externe organisatie-veranderingsdeskundige aan te trekken. Die moet dan iedereen in het team helpen die verandering ingang te laten vinden en beklijvend te maken. Dat laatste vereist ook een duidelijk merkbare ondersteuning van het bedrijfsmanagement, onderstreept Bronkhorst. “Vaak ontbreekt het aan een duidelijke aansturing van het project, en managers spelen een sleutelrol in het aanpakken van eventuele weerstand.”

Guy Kindermans