Alex Janssens, financier van opleiding, is doordrongen van de Mazda-cultuur en vindt dat de informatica een even goede service aan de business moet verlenen als het Japanse merk aan zijn klanten. Dat impliceert ook een maximale flexibiliteit en aanpassingsvermogen.

U bent tweemaal CIO. Dat verdient wat uitleg?

ALEX JANSSENS: U moet weten dat Mazda drie Europese hoofdkwartieren heeft: Mazda Motor Europe in Leverkusen is belast met de verkoop, de marketing en het beheer van de national sales companies, Mazda Motor Logistics hier in Willebroek verzorgt de logistiek voor Europa en de financiële en it-diensten, en in Frankfurt hebben we een centrum voor r&d. Verder heeft Mazda 22 verkoopfilialen voor de ondersteuning van de plaatselijke dealers. Ik rapporteer rechtstreeks aan de voorzitter van Mazda Motor Europe.

Om onze dealers de beste backoffice service te garanderen, hebben we de businessprocessen nauw geïntegreerd en goed op elkaar afgestemd. Dat is trouwens de reden waarom de core it sinds 2012 voornamelijk hier gecentraliseerd is, terwijl hij vroeger over Leverkusen en Willebroek was verdeeld. Het it-departement telt 115 medewerkers, ongeveer 2/3de interne mensen en 1/3de externe. De meerderheid, 60 tot 70 mensen, werkt nu in Willebroek. Wij verzorgen alle ontwikkelingen en het beheer van de relaties met de it-partners en leveranciers. Alleen het dealer management system wordt in Duitsland beheerd. De service desk is over de twee sites verdeeld.

Wat waren de uitdagingen van de afgelopen jaren?

ALEX JANSSENS: De eerste uitdaging bestond erin de it-teams te hergroeperen en een nieuwe structuur in te voeren, en tegelijkertijd de kwaliteit van de service en de maturiteit van de teams te verbeteren door de itil-methodologie in te voeren. We hebben meteen ook ServiceNow geïntroduceerd en de service desk versterkt. Daarnaast hebben we de processen herzien, om de operaties van de service delivery beter op elkaar af te stemmen. Het was de bedoeling om flexibiliteit en souplesse met een uitmuntende service te combineren. Op die manier zijn wij erin geslaagd onze systemen vlot en snel aan te passen toen de nieuwe fabriek in Mexico werd geopend.

Het andere grote project had betrekking op de outsourcing van de infrastructuur, met een nieuwe datacenterleverancier die ons sinds juni over een dubbel datacenter laat beschikken dat dichterbij ligt – we hebben in het verleden geen al te beste ervaringen met offshore gehad. We trachten nu ons model voor service delivery uit te breiden naar de interne departementen voor ontwikkeling en exploitatie, om soepeler te werken en een end to end servicemodel te ondersteunen. Zo kunnen we nog dichter bij de business staan en nog sneller op zijn vragen reageren.

Dat zijn basiselementen om de customer experience van de klanten te optimaliseren en ons op de vraagzijde te concentreren, de kwaliteitsperceptie te verbeteren en de communicatiekloof met de business te versmallen, om al heel vroeg in het vraagproces duidelijk uit te leggen wat mogelijk en haalbaar is. Want als buitenstaander van de it moet je wel toegeven dat de business de complexiteit van een it-project niet altijd goed begrijpt. Omdat ik nauw betrokken ben bij de strategie van Mazda Europe, heb ik een beter besef van het belang van de projecten en kan ik bijdragen tot de prioritisering van die projecten in het kader van de Europese strategie voor de verkoop en de marketing.

De complexiteit van de it heeft ook te maken met het feit dat wij een veertigtal in-house applicaties in Java beheren, een soort interne erp, nadat we in 2005 de mainframe voor een gedistribueerde infrastructuur hebben ingeruild. Die applicaties zijn intern ontwikkeld, om het verschil te maken op het niveau van de belangrijkste vakprocessen, zoals de vehicle supply chain en de parts supply chain, om lean te werken en af te wijken van de traditionele aanpak. Wij bieden onze dealers in bepaalde landen bijvoorbeeld een eigen systeem voor zelffinanciering van Mazda aan, dat people, processen en it-systemen combineert.

We trachten natuurlijk onze applicaties te standaardiseren. Zo hebben we op globaal niveau al enkele jaren een unlimited licence agreement met Oracle en zijn we onze applicaties naar Exalogic-appliances aan het migreren, om de prestaties en de integratie te verbeteren. Op het vlak van de applicaties hebben we de eBusiness Suite geïmplementeerd voor sommige subprocessen van de supply chain en onderzoeken we de opportuniteit van een uitbreiding naar andere processen. Onze crm draait trouwens onder Siebel van Oracle.

Voor het overige hanteren wij een relatief regionale aanpak en delen we vooral best practices, waarbij we uiteraard ook kijken naar wat er in de andere regio’s gebeurt (Azië en de Verenigde Staten, nvdr). We zijn dus niet van plan om onze eigen applicaties te vervangen, behalve als het gevaar dreigt dat ze de vakprocessen niet meer kunnen ondersteunen en dus verouderd zijn. We werken daar voortdurend aan, maar het is duidelijk dat we bepaalde in-house applicaties zullen behouden, omdat ze uniek zijn. Ik wil erbij zeggen dat wij op het vlak van de finance en de thesaurie al sinds meer dan 10 jaar SAP gebruiken, omdat we op dat niveau zelf geen verschil kunnen maken.

Zijn er nog andere projecten in uitvoering of op komst?

ALEX JANSSENS: Het spreekt vanzelf dat de digitale transformatie een actueel thema is. Het project gaat vooral uit van de marketing en impliceert een nauwe integratie tussen de wereld van de marketing, waar 24/7 de norm is, en de it, die veeleer in een modus van vijf dagen werkt. Die transformatie heeft te maken met de verbetering van de customer experience voor zowel de interne als de externe klanten. We hebben trouwens onlangs een digital expert aangeworven bij Mazda Motor Benelux, ons commerciële filiaal in België, die zich vooral zal bezighouden met Facebook, Twitter, Instagram en de communicatie rond die media.

Een ander actueel onderwerp is dat van de connected cars. Wij beschouwen dat als een echte opportuniteit voor de it en de business, zowel Europees als globaal.

Daarnaast blijven wij antwoorden op de gebruikelijke vragen van de business, zoals de customer experience of de crm. We lanceren bijvoorbeeld een project dat de traditionele crm combineert met het beheer van de auto als asset. Als je bijvoorbeeld je auto op afbetaling koopt, raden wij aan om eventueel op een nieuw model over te stappen als dat interessanter is, een soort trade cycle management om de klant beter bij te staan. Opdat de verkoop die service zou kunnen aanbieden, moeten we verscheidene systemen integreren. Het komt erop aan creatief te zijn en de business voorstellen te doen die de customer experience verbeteren. De slogan van de voorzitter van Mazda Japan is trouwens ‘create a customer for life’.

Op een niveau dat dichter aanleunt bij de it, hebben wij onlangs twee projecten voor agile development gestart met Sprint. We willen die methodologie in een vroeger stadium toepassen, om de business er sneller bij te betrekken. We zullen de teams nog moeten opleiden. Het is de bedoeling om voor de grote meerderheid van de ontwikkelingsprojecten naar agile te evolueren.

Ik wil verduidelijken dat wij niet van plan zijn de ontwikkelingen uit te besteden, en zeker niet offshore, waar de kwaliteit het soms laat afweten. Het is essentieel dat de it dicht bij de business staat, ook omdat onze applicaties nauw geïntegreerd zijn. Dat belet ons niet om een beroep te doen op externe medewerkers, in een relatie op lange termijn. Op die manier verzekeren we een maximale flexibiliteit en beschikken we over competenties die we intern niet hebben.

We werken trouwens met videoconferencing en pc to pc conferencing, met tools als Polycom en Lync, die geïntegreerd zijn met de telefonie en die chat, presence e.d. mogelijk maken. Dat bevordert het werk op afstand.

U bent een financier, geen informaticus. Is dat een voordeel of een nadeel voor een CIO?

ALEX JANSSENS: Ik denk dat we vooral iemand nodig hadden die de onderneming en haar processen goed kende. Ik verkeerde in die situatie, want ik ben al sinds ’91 bij Mazda. Het belangrijkste is dat je de processen en het net kent, zowel lokaal als globaal. De enige echte nieuwigheid voor mij was het technische aspect, en in dat domein vertrouw ik op mijn team. Onze medewerkers zijn meestal erg trouw en waarderen zowel de bedrijfscultuur als de kansen die ze krijgen om hun competenties te ontwikkelen en erg zelfstandig te werken – het beroemde ‘can do’. We noemen dat ook de ‘Hiroshima spirit’ (de groep Mazda heeft haar hoofdkwartier in die stad, nvdr): iedereen wordt aangespoord om creatief te zijn en voorstellen te doen om de bestaande processen en methoden te verbeteren.

Marc Husquinet