In tijden van twijfel en onzekerheid zouden cio en cfo meer dan ooit moeten samenwerken. Maar begrijpen ze elkaar wel?

Gartner organiseerde in België onlangs een seminar over de manier waarop de chief information officer en de chief financial officer een ‘performance alliance’ zouden moeten aangaan. Daarbij komt de klemtoon meer te liggen op de productie van waarde en van (financiële of andere) voordelen dan op het louter opzetten van it-projecten of op operationeel beheer. In tegenstelling tot de aspecten Supply (inbreng van resources, bedrijfsarchitectuur…) en Control (governance, financieel beheer van de it…), kan het aspect Demand (de strategische bedrijfsdoelstellingen) niet door de cio alléén ingevuld worden. “De cfo speelt een belangrijke rol bij de concretisering van (al dan niet financiële) voordelen. Hij heeft de positie én de nodige autoriteit om gewicht in te schaal te leggen. En in tijden van grote onzekerheid en snelle verandering wint zijn rol nog aan belang”, stelt Dave Aron, vice-president CIO Research namens Gartner.

De inhoud van de dialoog herzien

Gartner voerde 6 maanden lang onderzoek bij 30 cio/cfo-‘tandems’ (wereldwijd gekozen in grote ondernemingen). Hun dialoog blijkt nog te vaak beperkt tot aspecten van dagelijks beheer (financiering van de it door de cfo, support van financiële raderwerken door de it, via tools voor planning, prestatiebeheer, …). Ook de visie die zij hebben over de ‘waarde’ van de onderneming (of over de waarde die deze genereert) blijft duidelijk verschillend. “De cfo is meer gericht op prestaties en resultaten. Voor hem moeten activa en processen een klantwaarde genereren die op haar beurt waarde genereert voor de aandeelhouder. De cio is meer gericht op diensten en potentieel. Voor hem moeten de infrastructuurelementen de processen en de informatie steunen en gidsen. Deze zullen op hun beurt het businesspotentieel steunen voordat dit zich vertaalt in waarde voor de onderneming. Waarde genereren moet voor de cfo hic et nunc, terwijl de cio meer op lange termijn redeneert.”

Cio en cfo hanteren ook ander leiderschap om bepaalde problemen aan te pakken. “Een cfo stelt zich doorgaans proactief op in zijn communicatie, terwijl een cio meer reactief denkt. In planning presenteert een cfo op evenwichtige wijze meerdere opties terwijl een cio de neiging heeft om gedreven één bepaalde oplossing te verdedigen en weinig of geen aandacht te schenken aan andere opties. Ten aanzien van risico’s ten slotte zal een cfo veeleer selectief te werk gaan en trachten het ‘gepaste risico’ te bepalen, de risico’s in evenwicht te brengen, terwijl een cio als het over risico’s gaat, zwart-witdenken predikt: een risico moet zonder meer uitgeschakeld worden.”

Volgens het Gartner-onderzoek bespreken cio en cfo 1 tot 2 uur per week hun strategische of operationele thema’s. “We stellen echter vast dat de meest performante ondernemingen deze functies voor dagelijks beheer grotendeels geautomatiseerd hebben”, zodat er vooral overleg over de strategie overblijft.

Een trend lijkt zich te willen bevestigen: cio’s die direct afhangen van de ceo, worden stilaan uitzonderingen. Ze rapporteren steeds meer rechtstreeks aan de cfo. Is dat een goede of slechte zaak? De meningen lopen uiteen, maar volgens de resultaten van het Gartner-onderzoek zou een cio die direct aan een cfo rapporteert, 5% minder tijd besteden aan besprekingen met het directiecomité. Die tijd kan hij dan weer aan zijn job en aan zijn team besteden!

Brigitte Doucet

Cio’s die direct afhangen van de ceo, worden stilaan uitzonderingen